weil sie als Chefin oder Chef das ja so kommuniziert haben. Warum aber genau diese Absicht häufig nicht zutrifft, schauen wir uns jetzt mal in der Lernanheit an. Lasst uns mal rüber gehen. So, ich bin wieder an meinem Schreibtisch und heute schauen wir uns mal das Thema Personalführung an.

Dafür beginnen wir mit einer kurzen Einführung in den Managementbegriff und was er uns schon über das Thema Führung näherbringen kann. Danach schauen wir uns das Bürokratiemodell von Max Weber im Detail an und stellen heraus, warum dieses Modell in vielen Bereichen der heutigen Arbeitswelt nicht mehr angewandt werden kann. Zum Schluss befassen wir uns dann noch mit der modernen Führungsrolle

und wodurch sie geprägt wird. Also los geht's. Obwohl wir das Thema Führung von Personal inhaltlich als eine Lerneinheit in der Lektion Personal behandeln, ist es zunächst mal wichtig festzuhalten, dass Personalführung nicht in der Personalabteilung passiert. Die Aufgaben der Personalführung nehmen nämlich die Vorgesetzten wahr. Das sind in der Regel die Leitungsinstanzen der organisatorischen Einheiten.

Alle Mitarbeitenden sind also immer eine Abteilung zugeordnet und diese Abteilung hat eine Leitung. Die Leitenden nehmen die Rolle der oder des Vorgesetzten wahr. Ihnen fällt die Aufgabe zu, die Mitarbeitenden zu führen. Ein Blick auf die Herkunft des Wortes Manager offenbart interessante Interpretationen

in Bezug auf die eigentliche Aufgabe von Führungskräften. Da ist zum einen aus dem lateinischen Mansionem agere, was so viel heißt wie das Haus bestellen, sich um das Haus zu kümmern, in dem andere wohnen. Im Italienischen finden wir den Begriff Maneggiare, was übersetzt bedeutet an der Hand führen. Die Führungsverantwortung für ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Verantwortungsbereich

erstreckt sich auf die Sicherstellung des ökonomischen Prinzips, um die wirtschaftliche Existenz langfristig zu gewährleisten. Das wirtschaftliche Handeln unterliegt dem allgemeinen Vernunftsprinzip, also Rationalprinzip, und setzt die Sicherung und Steigerung der Effizienz und der Effektivität voraus. In Bezug auf die Führung der Mitarbeitenden bedeutet dies,

dass die Vorgesetzten die Rahmenbedingungen schaffen, also das Haus bestellen müssen, in denen das Handeln der Mitarbeitenden auf diejenigen Ziele ausgerichtet wird, die die Führungskräfte im Hinblick auf das gesamte Unternehmen oder in Verantwortungsbereich festlegen. Mit anderen Worten, Personalführung bedeutet, Handeln und Verhalten der Mitarbeitenden durch soziale Interaktion dynamisch zu beeinflussen,

sodass im Ergebnis die Abteilungsunternehmensziele effektiv und effizient umgesetzt werden. Das ist eine originäre Führungsaufgabe, die die Leitenden nicht delegieren können. Stellt euch mal vor, diese Verantwortung würde auf die Mitarbeitenden delegiert. Für manche Situation vielleicht ein ganz interessanter Ansatz, aber letztendlich kann es auch passieren, dass sie sich selbst wegrationalisieren müssten,

wenn die Grundlagen dafür gegeben wären, und das kann ja niemandem zugemutet werden. Aber kommen wir mal wieder zurück zu den Vorgesetzten. Um den Kontext, in dem sich Führung heute vollzieht und die Erfolgsfaktoren, die diesen Prozess begleiten, besser zu verstehen, müssen wir uns noch etwas genauer mit der Führungsrolle beschäftigen. Ein Ausgangspunkt finden wir im Bürokratiemodell

des Soziologen Max Weber, der in diesem Modell die Funktionsweise von Verwaltungen beschrieben hat, die auf einer festen Hierarchie von Über- und Unterordnung basieren. Dieses Modell ist uns in der Lernanheit Organisation 2 Aufbauorganisation schon begegnet. Sein Modell prägt bis heute einen großen Teil der betrieblichen Organisationen, öffentliche Verwaltungen, das Militär und kirchliche Institutionen.

Im Gegensatz zu einer Willkürherrschaft beziehen in einer bürokratischen Organisation die AmtsinhaberInnen, die die Führungsrolle wahrnehmen, ihre Legitimation durch legale Herrschaft. Ihnen wird formal und stellvertretend für den Arbeitgeber oder die Arbeitgeberin das Weisungs- oder Direktionsrecht nach § 315 BGB zugeschrieben, welches sie legitimiert,

Aufgaben und Regeln, die bei der Aufgabenerledigung zu beachten sind, vorzugeben. Das hierarchische Bürokratiemodell geht davon aus, dass sich alle Tätigkeiten, aber auch Über- und Unterordnungsverhältnisse, Kommunikation und Entscheidungen streng rational planen und ex ante, also vorab, regeln lassen. Folglich garantieren schriftlich fixierte Verhaltensnormierungen

die Gleichförmigkeit in der Koordination und Bearbeitung organisatorischer Aufgaben. Damit diese Normen durch die MitarbeiterInnen beachtet werden, besteht eine wesentliche Aufgabe der Vorgesetzten darin, den MitarbeiterInnen ihre Aufgaben und die Regeln, die sie beachten müssen, verständlich und mit Nachdruck zu vermitteln und die MitarbeiterInnen darauf zu kontrollieren,

ob die vorgeschriebenen Regeln eingehalten werden. So wird das Verhalten der MitarbeiterInnen berechenbar und vorhersehbar. Außer der Fähigkeit, die Aufgabe zu erledigen und die Regeln zu befolgen, benötigt der oder die MitarbeiterInnen keine weiteren Fähigkeiten, insbesondere keine Eigeninitiative. Engagement und Kreativität sind sogar explizit unerwünscht.

Die alleinige Entscheidungsgewalt haben die Vorgesetzten. Die Mitarbeitenden müssen nicht verstehen, warum sie etwas tun, solange das zu erzielende Ergebnis ausreichend durch die Aufgaben und Regeln definiert ist. Aufgaben werden dabei ohne Diskussion delegiert. Die Kompetenz zur Beurteilung von Aufgaben und effektiven Arbeitsweisen liegt allein beim Vorgesetzten.

Seine fachliche Kompetenz ist also der entscheidende Faktor für die Qualität des Outputs. Mit dem Selbstverständnis, dass alle Fäden bei ihnen zusammenlaufen, leiten und delegieren Vorgesetzte Untergebene nach dem Top-Down-Prinzip. Das gibt den Führenden uneingeschränkte Machtfülle und verpflichtet die Untergebenen zu Gehorsam. Fehlleistungen werden sanktioniert.

Vorgesetzte fungieren als Autorität ohne Zugang zur Person. Sie haben dadurch die vollständige Kontrolle über alle Vorgänge, können schnell entscheiden und verändern. Wenn Laien über Führung nachdenken, haben sie häufig genauso einen Chef oder eine Chefin vor Augen. Vorgesetzte die Anweisung geben und überprüfen, ob die Mitarbeitenden diese ausführen. Machen die Mitarbeitenden nicht, was Vorgesetzte wollen, werden sie sanktioniert.

Diese Vorstellung von Führung ist jedoch mittlerweile relativ überholt und entspricht in vielen Bereichen nicht mehr den Anforderungen moderner Organisationen. Die Anwendbarkeit des Bürokratiemodells ist nämlich in der Praxis auf Routine-Tätigkeiten beschränkt, bei denen das gewünschte Arbeitsergebnis und dessen Bestimmungsfaktoren vollständig und eindeutig spezifizierbar sind.

Diese dürfen folglich auch keinen kurzfristigen Änderungen unterliegen. Nur dann kann auf das individuelle Problemlösungspotenzial der Mitarbeitenden in der Ausführung weitgehend verzichtet werden. Diese Tätigkeitsfelder gibt es aber schon noch. Ein Paketzentrum oder bestimmte Produktionsprozesse werden immer noch im weberischen Sinne gesteuert.

Überall da, wo es beispielsweise um Präzision, Qualität und Sicherheit geht, ist für Freiheitsgrade in der Aufgabenerledigung wenig Spielraum. Wenn wir das mal auf ein praktisches Beispiel beziehen, müssen wir uns nur fragen, wie aussagekräftig das Rechnungswesen noch wäre, wenn die Mitarbeitenden jeder für sich auswählen, auf welchen Konten welche Belege in der Buchhaltung erfasst werden.

Immer auf Fremdkapital buchen ist langweilig, ich nehme heute mal Eigenkapital. Auch bei vielen Tätigkeiten in der öffentlichen Verwaltung, wie zum Beispiel dem Bürgerbüro, wo die Möglichkeit besteht, einen Reisepass auszustellen oder zu verlängern, steht Regelkonformität über allem. Stellen wir uns mal vor, wir hätten unbegrenzte finanzielle Mittel und unser Herzenswunsch wäre es, einen Reisepass in unserer Lieblingsfarbe zu bekommen,

während alle anderen Reisepässe eine andere einheitliche Farbe haben. Ist das ausgeschlossen? Ja, das ist sowas von ausgeschlossen. Bei diesen Gedankensspielchen können wir sehr deutlich erkennen, wie gut diese Organisationsform in bestimmten Anwendungsbereichen funktioniert. Wo das Bürokratiemodell nicht wirklich funktioniert oder nur in sehr begrenzten Maße,

sind alle Arbeitskontexte, in denen es auch nur im weitesten Sinne um Kreativität oder Motivation geht. Die Anweisung, sei bitte von 15.30 bis 16.45 kreativ, wird in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung wenig Erfolg haben. Genauso wenig wie die Ansage an Vertriebsmitarbeitende, jetzt begeistert mal bitte unsere Kundinnen. Im Unternehmen, die im Wettbewerb zueinander agieren,

sind Routine-Tätigkeiten mit stabilen Umweltbedingungen immer mehr die Ausnahme. Das Informationszeitalter mit immer kürzeren Innovationszyklen und die stetig steigende Intensität des globalen Wettbewerbs verlangt von den Unternehmen, dass sie auf stetig verändernde Umweltbedingungen flexibel reagieren und sich dynamisch anpassen.

Welche Aufgaben wie zu erledigen sind, ist daher zunehmend unstrukturiert und erzieht sich einer Voraboptimierung. Die Komplexität der durch die Mitarbeitenden zu erledigenden Aufgaben hat sich mit der Zeit immer mehr erhöht. Durch die operative Praxis übertrifft die Fachkompetenz der Mitarbeitenden mittlerweile nicht selten sogar die der Vorgesetzten. Zudem ist eine Kontrolle von Regeleinhaltung oder des Mitarbeitendenverhaltens

durch die Vorgesetzten gar nicht möglich, wenn die Vorgesetzten ihre Mitarbeitenden nur virtuell führen, sich diese im Homeoffice befinden oder deren Arbeitsverhalten gar nicht zu beobachten ist, zum Beispiel bei Vertriebsmitarbeitenden, die im Außendienst tätig sind. Beim genauen Hinsehen ist es also nicht verwunderlich, dass das Bürokratiemodell mit seinem vollständigen Regelwerk

nur noch in Ausnahmefällen eine brauchbare Blaupause für die Organisationsgestaltung darstellt. Privatwirtschaftliche Unternehmen, die eins zu eins nach dem Bürokratiemodell funktionieren, finden sich zwar nur noch in begrenzter Zahl. Das Problem ist allerdings, dass einige Ausprägungen dieses Modells in fast allen Organisationen nach wie vor fortbestehen.

Insbesondere die Mitarbeitendenzuordnung zu Vorgesetzten, die hierarchische Struktur von Abteilungen und so weiter. Nominell haben Vorgesetzte so durch das Verweisungsrecht immer noch Handlungsoptionen, die eine Machtasymmetrie begründen könnten. In der Praxis bestehen allerdings vielfältige Abhängigkeitsbeziehungen und Einschränkungen. Heutzutage können Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden nicht ohne Weiteres entlassen,

weil sie Anweisungen nicht Folge leisten. Das Betriebsverfassungsgesetz schreibt beispielsweise eine Anzahl von Abmahnungen vor, bevor eine Kündigung ausgesprochen werden kann. Es gewährt Betriebsräten Mitspracherechte zur Wahrung der Mitarbeitenden Interessen. Personalverwaltungen sind um die Führungskultur und das Betriebsklima bemüht.

Führungskräfte, die sich unter Berufung auf das Weisungsrecht mit einzelnen Mitarbeitenden anlegen und einen Konflikt eskalieren lassen, tragen selten Vorteile davon. Stellt euch einfach mal vor, wie andere Mitarbeitende, KollegInnen und Vorgesetzte es beurteilen, wenn eine Führungskraft das Instrument der Abmahnung aufgrund der Missachtung des Weisungsrechts regelmäßig und kontinuierlich strapaziert.

Von den Führungskräften werden neben Fachkompetenzen, die in der Regel die Basis für ihre Benennung bilden, daher zunehmend weitere Kompetenzen verlangt. Sie müssen ihren Führungsstil der jeweiligen Situation und den daraus resultierenden Führungszielen anpassen. Wie bereits erwähnt, geht in Sicherheitsfragen kein Weg an eindeutigen Anordnungen und Weisungen vorbei.

Das ist nur legitim, dass die Willensbildung ausschließlich bei den Vorgesetzten erfolgt und diese Regeln autoritär vorgegeben werden. Immer wenn es allerdings gilt, von der Energie der Mitarbeitenden zu profitieren, ist es zielführender, wenn die Mitarbeitenden selbst von der Notwendigkeit des Handelns überzeugt sind. Intrinsische Verhaltens- und Handlungsmotive sind dann

zielführender als Befehl und gehorsam. Eine Belegschaft aus qualifizierten, unabhängigen und selbst motivierten Individuen ist nicht mehr vorbehaltlos bereit, das autoritäre Herrsche- und Teileprinzip zu akzeptieren. Moderne Ansätze der Führung verlagern den Schwerpunkt von einseitiger Machtausübung, Anweisungen und Kontrolle entsprechend auf die kooperative Einbindung der Mitarbeitenden.

Von den Führungskräften verlangt das viel weitergehende Kompetenzen als reines Fachwissen. Zunächst sind das soziale Kompetenzen, also die Fähigkeit, mit anderen Menschen konstruktiv zusammenzuarbeiten, sich in andere hineinzuversetzen, sie davon zu überzeugen, Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen.

Aber auch Selbstkompetenzen, also die Fähigkeit, das eigene Verhalten immer wieder zu reflektieren und an Anforderungen auszurichten, also aus Fehlern zu lernen, prägt die moderne Führungskraft. In diesem Zusammenhang wird häufig das Konzept der emotionalen Intelligenz nach Goldman zitiert. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die Führungseffizienz vom bewussten Umgang mit Emotionen

profitiert. Selbstreflektion, Selbstkontrolle, Motivationsfähigkeit und vor allem Empathie schafft danach die Grundlage für Teamführung, Selbstvertrauen und die Fähigkeit, sich selbst und andere aufzubauen. Systemkompetenz ist erforderlich, um Handlungsoptionen und Konsequenzen im in der Regel stark vernetzten Gesamtzusammenhang zu erkennen. Das strategische Verständnis umfasst die Fähigkeit,

über den Tag hinauszudenken, künftige Entwicklungen mit weit sich zu antizipieren und unternehmerische Entscheidungen daran auszurichten. Wie wäre es denn an der Stelle mit einem kleinen Quiz? Versetzt euch mal in die Rolle einer Führungskraft. Ihr wollt eure Mitarbeitenden dazu bewegen, eine Aufgabe besonders sorgfältig zu erledigen.

Schaut euch mal die drei Optionen an. Was glaubt ihr funktioniert besser? Die letzten beiden Optionen verlangen von Seiten der Leitenden Inspiration, Vertrauen und Anpassungsfähigkeit. Entsprechend hat sich das Führungsverständnis in den letzten Jahrzehnten gewandelt. Führungsansätze wie beispielsweise die Servant Leadership sehen Führungskräfte in der Rolle eines Coaches, dessen Wirken auf Hilfe zur Selbsthilfe

gerichtet und bestrebt ist, den Mitarbeitenden zu ihrer vollen Potentialentfaltung zu verhelfen. Dabei stehen Beziehungsorientierung und Empathie im Vordergrund. Okay, lass uns nochmal zusammenfassen, was wir heute alles gehört haben. Als erstes haben wir gehört, dass Führung die Beeinflussung anderer ist, um vordefinierte Ziele zu erreichen. Ideal läuft es, wenn die Mitarbeitenden

um das zu erreichen, gibt es aber nicht nur einen richtigen Weg, sondern viele verschiedene Ansätze und Lösungen. Unabhängig von den verschiedenen Lösungswegen konnten wir auch erkennen, dass in Bezug auf Führung ein wesentlicher Schlüssel zum Erfolg in der Person der Führungskraft selbst liegt, nämlich insbesondere durch Selbstreflektion und

Selbsterkenntnis. Begabungen sind nützlich, jedoch nicht entscheidend, denn Führung ist etwas, das erlernt werden kann, fast schon wie eine Art Handwerk. Zum Schluss konnten wir dann noch feststellen, dass wir Führung als Rolle verstehen können und Inhaberinnen dieser Rolle, also Führungskräfte, weder Heldinnen nichts Besseres noch etwas Besonderes sind,

außer als Dienerinnen des Systems und ihrer Mitarbeitenden. Zum Abschluss schaut hier doch nochmal, wie ihr euch entscheiden würdet. Hier sehen wir Abteilungsleiterin Carla und ihre Mitarbeiterin Luise. Was glaubt ihr, wer ist Carla, A oder B? Okay, also ich hoffe, dass ihr B gewählt habt, denn ihr seid ja die neue Generation von Führungskräften und werdet

viele nachfolgenden Generationen durch euren Führungsstil prägen. Und genau deshalb sollte unser Abschlussmerksatz euer zukünftigeres Mantra sein. Effektive Vorgesetzte dienen den Mitarbeitenden und nicht umgekehrt.