der Transportbranche darstellt. Also ist die Prognose richtig und falsch. Oder Daryl F. Zanuck, Chief Product Officer von 20th Century Fox, sagte 1946, dass das Fernsehen nicht lange überleben wird, da die Leute nicht jeden Abend in so eine Kiste starren wollen. Ja, hier kann man auch auf jeden Fall sagen, Prognose verfehlt.

Die Kiste, in die die Leute jeden Abend starren, hat sich definitiv durchgesetzt. Die Prognose kann zeitlich gesehen aber auch viel näher an dem eigentlichen Ereignis liegen. Bundesverkehrsminister Matthias Wissmann erklärte 1993 die Entscheidung zur Entwicklung und zum Bau der Magnetschwebeband Transrapid wird den Standort Deutschland gewaltig stärken. Auch diese Entwicklung ist bekanntermaßen eher nicht eingetreten, oder wann seid ihr

das letzte Mal mit der Transrapid nach Berlin gefahren? Aber warum geht es hier eigentlich? Einigen von euch ahnen es vielleicht schon, es geht um Innovationen. Gottlieb Daimler konnte Ende des 19. Jahrhunderts den Siegeszug des Individualverkehrs noch nicht voraussehen und Daryl F. Zanuck wollte 1946 noch nicht wahrhaben, dass der Fernseher so eine wichtige Rolle spielen würde.

Anders herum sind viele Anfang der 90er Jahre davon ausgegangen, dass Magnetschwebeband eventuell das Transportmittel der Zukunft sind und dem Flugzeug Konkurrenz machen würden. Wir sehen also, dass sich die Frage, welche Innovationen sich wann, warum und mit welchen Auswirkungen durchsetzen, nicht unbedingt einfach zu beantworten ist.

Versuchen wollen wir es aber trotzdem, also lass uns mal rüber gehen zur Lerneinheit. So, ich bin wieder an meinem Schreibtisch und weil wir heute mit einem neuen Thema anfangen, schauen wir zuerst kurz auf unseren Bezugsrahmen.

Das Thema Innovationen finden wir im Bereich der Wertschöpfung. Innovationen dienen in der Regel dazu, Produkte, Geschäftsmodelle oder Wertschöpfungsprozesse neu zu erfinden bzw. zu optimieren. Dennoch handelt es sich beim Thema Innovation bzw. Innovationsmanagement um ein Thema, das als Querschnittsthema in alle hier aufgeführten Bereiche hineinwirkt.

So, wir starten ja mit den Grundlagen des Innovationsmanagements und dabei werden wir insbesondere die Bedeutung und Herausforderung des Innovationsmanagements für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens diskutieren. Darüber hinaus lernen wir ausgewählte Elemente und Vorgehensweisen des strategischen operativen Innovationsmanagements kennen.

Also los geht's! Ok, zuerst schauen wir uns mal ein paar zentrale Kernbegriffe an. Also was heißt Innovation? Innovation kann als die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen definiert werden. Zentral dabei ist, dass zielgerichtet mithilfe einer neuen Technik oder einem neuen Verfahren

ein Problem gelöst wird. Innovationen sind also kein Selbstzweck, sondern sind immer nach außen gerichtet. Innovationsmanagement beschäftigt sich folglich mit der Planung, Entscheidung, Organisation und Kontrolle dieses Prozesses. Darüber hinaus kann Technologie und Technik voneinander abgegrenzt werden. Also Technologie ist dabei nichts haptisch Fassbares, sondern mein vielmehr gesammeltes

ExpertInnenwissen zu oder über innovative Funktionsprinzipien. Aus den Ergebnissen dieses Wissensprozesses werden dann konkrete Produkte und Verfahren entwickelt und diese werden dann als Technik bezeichnet. Darüber hinaus lassen sich Innovationsziele und Innovationsinhalte differenzieren. Es ist schon sinnvoll, dass die spezifischen Innovationsziele mit der Unternehmensstrategie

korrespondieren, also nur notwendige Innovationen angestoßen werden. Der zentrale Punkt ist dabei, dass die Innovationen auf nachhaltigen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit einzahlen. Wenn die Innovationsziele klar sind, so muss sich ein Unternehmen mit den Innovationsinhalten beschäftigen. Dabei können entweder Produkte, Dienstleistungen oder das Geschäftsmodell innoviert werden.

Es geht aber natürlich nicht einfach so, sondern es muss ein Budget bereitgestellt, der Ressourceneinsatz muss geplant und die erforderlichen Technologien müssen vorbereitet werden. Hier muss darauf geachtet werden, dass die Ressourcen auf das spezifische Innovationsfeld konzentriert werden. Das klingt eigentlich logisch, aber Unternehmen und Organisationen verlieren sich häufig

auf Nebenschauplätzen der eigentlichen Innovation. Und letztendlich wird erfolgreiches Innovationsmanagement durch die Implementierung eines stringenten Forschungs- und Entwicklungsprogrammes erreicht. Einige sozialwissenschaftliche VordenkerInnen, wie beispielsweise Niklas Luhmann oder Ulrich

Weck, sehen Risiko und Unsicherheit im Zentrum allen gesellschaftlichen Handelns. Das gilt insbesondere für das Neue. Unsicherheit und Risiko sind so auch zentrale Kategorien des Innovationsmanagements. Je neuer und komplexer eine Innovation ist, desto mehr Unsicherheit entsteht. Neuerungen und Komplexitätssteigerungen führen dabei zu einer gesteigerten Konfliktwahrscheinlichkeit.

Hier können wir also festhalten, Innovationsmanagement ist immer auch die Bearbeitung von Unsicherheiten und den daraus resultierenden Konflikten. Nehmen wir mal ein Beispiel. Führt ein Unternehmen beispielsweise ein neues und hochkomplexes IT-System ein, so steigert dies die Unsicherheit der Mitarbeitenden, da diese ihre gewohnten Arbeitsabläufe anpassen

müssen und nicht klar ist, ob die vorhandenen Kompetenzen ausreichen, um den Anforderungen zu genügen. Dies führt häufig zu Konflikten innerhalb der Belegschaft. Die Aufgabe des Innovationsmanagements ist es also auch, den möglichen Unsicherheiten und Konflikten proaktiv zu begegnen. Innovation kann aber auch als Schnittstelle zwischen Wertschöpfung, Durchführbarkeit und Strategie verstanden werden.

Eine wünschenswerte Innovation muss also immer zur Wertschöpfung beitragen, gleichzeitig durchführbar sein und zur Unternehmensstrategie passen, also erwünscht sein. Trotzdem ist dabei der Erfolg aber nicht garantiert. Studien kommen immer wieder zu den folgenden oder ähnlichen Ergebnissen. Von 100 Forschungs- und Entwicklungsprojekten sind 57 technisch erfolgreich. Davon wiederum werden lediglich 31 im Markt eingeführt und nur 12 sind auch wirtschaftlich

tragfähig. InnovationsmanagerInnen brauchen also ein dickes Feld, denn das heißt, dass statistisch nur knapp über 10% der Projekte, mit denen sie sich beschäftigen, am Ende auch ein Erfolg sind. Als InnovationsmanagerInnen würden wir uns also häufig in einer Situation wiederfinden,

wo wir unserem Chef oder unserer Chefin häufig erklären müssen, warum das letzte Projekt ein eventuell teurer Flop war. Innovationsprojekte haben also immer ein technisches, ein Markt- und ein wirtschaftliches Risiko. Innovationsmanagement und die wissenschaftliche Disziplin der Technikfolgeabschätzung beschäftigen sich im Kern damit, die Wahrscheinlichkeit für den Eintritt dieser Risiken einzuschätzen.

Am Anfang habe ich ja den Transrapid als gescheitertes Innovationsprojekt erwähnt. Dieses war zwar technisch erfolgreich, wurde jedoch nie großflächig zum Einsatz gebracht. Hier waren also die Markt- und wirtschaftlichen Risiken zu groß. Auch dafür die Zeitachse nicht aus dem Blick verloren werden. Eine der Gründe, warum von den 31 im Markt eingeführten Innovationen nur 12 wirtschaftlich

erfolgreich sind, ist, dass viele neue Konzepte zu spät eingeführt werden. Jedes Produkt und in gewissem Umfang, auch jede Dienstleistung, hat nur eine gewisse Lebenszeit. Oder geht von euch einer noch zur Hutmacherin oder zum Hutmacher oder kauft ein Faxgerät? Die Zeitspanne eines Produktes oder einer Dienstleistung endet einfach irgendwann.

Entscheidend ist allerdings nicht nur das Ende, sondern auch der Anfang. Zu Beginn jeder Innovation vergeht eine gewisse Zeitspanne, bis sich die mit der Innovation verknüpften Investitionen amortisiert haben. Bei einer begrenzten Lebenszeit erhöht eine lange Amortisationsdauer das wirtschaftliche Risiko. Es besteht also nur eine kurze Zeit Gewinne zu realisieren.

Das ist bei Produkten mit extrem kurzen Innovationszyklen wie beispielsweise Mobiltelefonen ein zentrales Thema. In der Innovationsforschung lassen sich verschiedene Innovationsphasen unterscheiden. Ein populäres Modell ist der Gardner Hype Cycle. Dieser geht davon aus, dass es einen technischen Auslöser gibt, der das Innovationsgeschehen in Gang setzt, zum Beispiel eine neue Idee oder ein technologischer Durchbruch.

Auf diesen Auslöser folgen hohe Erwartungen. Diese werden jedoch häufig nicht erfüllt und münden im Tal der Enttäuschung. Von dort an verlangsamt sich das Innovationsgeschehen und erreicht irgendwann ein Plateau der Produktivität mit einem dominanten Design. Etwas weniger dramatisch könnten wir auch sagen, dass Innovationen zu Beginn hohe Erwartungen

wecken, die dann tendenziell enttäuscht werden, bis sich irgendwann ein realistischer Innovationsweg abzeichnet und durchsetzt. Die zweite Ebene des Gardner Hype Cycles ist die Aufmerksamkeitsebene. Diese steigt zu Beginn parallel mit den Erwartungen, fällt dann aber wieder und erreicht zum Schluss ein relativ konstantes Niveau. Diesem Muster folgend wird jedes Jahr ein Hype Cycle veröffentlicht, der visualisiert,

wo sich abzeichnende Innovationen gerade in diesem Schema befinden. So sehen wir für das Jahr 2021 beispielsweise das Non-Fungible Tokens, eine Blockchain-Anwendung, um virtuelle Einzelstücke zu handeln und digital dezentrale Identitätstechnologien gerade den Gipfel der überzogenen Erwartungen erklommen haben, während Verschlüsselungssoftware

oder dezentrale Finanzierungstechnologien gerade erst aufkommen und mittelfristig relevant zu werden scheinen. Wir sollten diese Vorhersagen aber besser mit einer gewissen Vorsicht betrachten. Insbesondere, da dieses Modell, also der Hype Cycle, von einer privaten Unternehmensberatung herausgegeben wird. Dadurch ist dann die Methodik nicht vollkommen transparent und manchmal sind Eigeninteressen

eben auch Treiber der Publikationen. Die Annahme und der grundlegende Mechanismus des steilen Anstiegs, anschließenden Falls und finaler Stabilisierung von Innovationen erscheinen jedoch plausibel, auch wenn die Vorhersagen bestimmter technologischer Entwicklung im Detail angreifbar sind. Ein ähnliches, in der Betriebswirtschaftslehre sehr etabliertes Modell ist der Produkt-Lebenszyklus,

den wir schon aus der Lektion 3 kennen. Am Anfang steht eine defizitäre Entwicklungsphase mit wenigen Beteiligten. Nach der Markterführung steigen weitere Beteiligte ein und Absatz, Umsatz und Gewinn verzeichnen ein Wachstum. Was darauf folgt, ist die Marktphase, bei der weitere sogenannte MeToo-AnbieterInnen,

also NachahmerInnen, einsteigen. Diese Zeitspanne kann relativ lang anhalten, jedoch erfolgt dann irgendwann die Marktsättigung, das heißt, das Angebot ist mindestens gleich der Nachfrage. Wie schon mehrfach erwähnt, verschwindet das vormals innovative Produkt am Ende der Produkt-Lebenszeit. Unternehmen stehen verschiedene Innovationsstrategien zur Verfügung.

Die wettbewerbsorientierte Innovationsstrategie zielt auf Qualitätsführerschaft oder Kostenführerschaft ab. Daneben gibt es noch die marktorientierten Innovationsstrategien, die eine Orientierung an KundInnenbedürfnissen und den Einbezug von KundInnen in den Innovationsprozess beinhalten. Technologieorientierte Innovationsstrategien werden durch neue Technologien getrieben.

Kooperationsorientierte Innovationsstrategien hingegen zielen auf die Realisierung von Innovationsprojekten in Kooperationsnetzwerken ab. Kosten und Risiken lassen sich so teilen. Zeitorientierte Innovationsstrategien hingegen haben die Bestimmung des idealen Zeitpunkts für einen Markteintritt zum Ziel. Hierbei steht eine Kürzung der Zeitdauer des Innovationsprozesses durch gezieltes Zeitmanagement im Fokus.

Okay, lasst uns nochmal zusammenfassen, was wir heute alles gehört haben. Als erstes haben wir uns mit den Grundlagen des Innovationsmanagements beschäftigt und dabei festgestellt, dass ratsam ist, die Innovationsziele auf die Unternehmensstrategie anzupassen und sich anschließend mit den Innovationsinhalten zu beschäftigen.

Dabei haben wir erfahren, dass es bei Innovationen innerhalb des Unternehmens auch immer zu Konflikten kommen kann, die bei der Umsetzung minimiert und bedacht werden müssen. Auch sind Innovationen nicht frei von Risiken, die letztendlich dazu führen, dass nur 12% der Innovationen auch wirtschaftlich erfolgreich sind. Danach haben wir uns mit dem Gartner HypeCycle beschäftigt,

der einerseits einen generellen Verlauf von Innovationen skizziert und andererseits auch jährlich die aktuellen Innovationen auf dem HypeCycle einordnet. Zum Schluss sind wir dann noch fünf Innovationsstrategien und ihre jeweiligen Schwerpunkte durchgegangen. So, hier sehen wir jetzt noch mal eine Liste mit 60 Unternehmen der Fortune 500, also der umsatzstärksten Unternehmen der Vereinigten Staaten.

Wenn wir uns das so anschauen, kommt vielleicht die Frage auf, was diese Unternehmen eigentlich gemeinsam haben. Die Gemeinsamkeit ist, dass das die einzigen 60 Unternehmen sind, die sowohl 1955 als auch 2017 zu den umsatzstärksten 500 Unternehmen der Vereinigten Staaten gehörten. Die anderen 420 Unternehmen, die 1955 noch zu den ganz großen gehörten, gibt es heute nicht mehr

oder sind zumindest deutlich weniger erfolgreich. Und das könnte was über Innovationsfähigkeit und Erfolg aussagen. Oder frei nach 50 Cent get innovative or die tryen.