Und vor allen Dingen, wie kann man so etwas eigentlich messen und wie lassen sich Verbesserungsprozesse anstoßen? Mit all dem werden wir uns in den kommenden Minuten beschäftigen. Also lasst uns in die Lerneinheit starten.

So, heute beschäftigen wir uns mit den Fragen, warum und wie Servicequalität gemessen wird. Dazu wird das Service Gap-Modell vorgestellt, mit dem sich Qualitätsprobleme in einem Dienstleistungsunternehmen diagnostizieren lassen. Im Anschluss wird auf das Beschwerdemanagement eingegangen und vorgestellt, was critical incidents sind.

Also los geht's. Im Mittelpunkt des Service-Managements steht eigentlich immer die KundInnen-Zufriedenheit. Dienstleistungsbetriebe stehen permanent vor der Herausforderung nachzuvollziehen, von welchen Faktoren KundInnen-Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit abhängt. Der Ausgangspunkt der Entwicklung von Dienstleistungskonzepten ist das Service-Design. Hier werden zunächst die Leistungsbestandteile, also der Serviceumfang, definiert.

Daraus leitet sich ein Leistungsversprechen ab, das den KundInnen über das Service-Marketing kommuniziert wird. Wenn, wie beispielsweise bei der Fluggesellschaft Ryanair, die Leistung auf ein absolutes Minimum reduziert wird, um die Kundschaft mit einem unschlagbaren Preis zu überzeugen, dann gilt das auch für begleitende Service-Komponenten. Hier ist minimaler Service ein gewolltes Gestaltungselement.

Servicequalität äußert sich also nicht darin, immer das absolut beste Service-Niveau zu bieten, sondern das Service-Niveau, welches dem Leistungsversprechen entspricht. Die Servicequalität realisiert sich dann nach der eigentlichen Leistungserbringung. In den vorangegangenen Abschnitten wurde bereits angesprochen, dass sich die Servicequalität ex ante

aufgrund vieler situativer Faktoren und der individuellen Wahrnehmung der LeistungsempfängerInnen nicht einfach spezifizieren lässt. Es gibt also auch keine objektiven Kriterien, nach denen sich die Servicequalität bestimmen ließe. Trotzdem müssen Unternehmen natürlich irgendwie versuchen, ihre Servicequalität zu messen, schon um sie überhaupt kontrollieren und anschließend verbessern zu können. Damit haben wir uns in der Lektion Römisch IV Organisation ausführlich beschäftigt.

Klingelt es vielleicht bei dem Stichwort, was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern? Zur Messung der Servicequalität wird in der Regel die Messung der Kundinnenzufriedenheit herangezogen. Diese lässt sich quantitativ oder qualitativ bestimmen. Zu den qualitativen Ansätzen für das Verständnis und die Verarbeitung der Kundinnenzufriedenheit

gehören Fokusgruppen, Mystery Shoppers, das Beschwerdemanagement oder die Critical Incident Technik, die wir uns dann gleich nochmal ein bisschen genauer anschauen werden. Zu den quantitativen Ansätzen werden vor allem fragebogenbasierte Analysen gezählt. Diese Daten können vor Ort, telefonisch, online oder auch postalisch erhoben werden. Die Verwendung von quantifizierten Umfrage-Daten erlaubt zwar objektivierte Auswertungen.

An der Einschränkung, dass Kundinnenzufriedenheit etwas zu tief Subjektives ist, ändert sich allerdings nichts. Darüber hinaus ist die Kundinnenzufriedenheit nicht notwendigerweise das Ergebnis von Servicequalität. Serviceverantwortliche müssen daher genau verstehen, wie Kundinnenleistungen überhaupt wahrnehmen und wie es zur Beurteilung der Servicequalität kommt.

Wenn es uns um die wahrgenommene Dienstleistungsqualität geht, spielt die objektive Qualität im Grunde gar keine Rolle. Wichtig ist einzig und allein, wie die Qualität des Services empfunden wird. Eine wesentliche Erkenntnis der Forschung im Bereich Servicemanagement ist, dass Erwartungen in Bezug auf die Serviceleistung einen substanziellen Einfluss auf die Zufriedenheit haben.

Eigentlich ist es so, dass Menschen immer dann zufrieden sind, wenn ihre Erwartungen erfüllt werden. Ausgangspunkt muss also die Frage sein, wie Kundinnen überhaupt Erwartungen bilden. Studien haben festgestellt, dass dabei Mund-zu-Mund-Propaganda, die aktuellen persönlichen Bedürfnisse und die vorangegangenen Erfahrungen wesentliche Einflussfaktoren sind.

Die Messung von möglichen Dimensionen der Servicequalität, wie z.B. Verlässlichkeit, Verantwortungsbewusstsein, Empathie, Freundlichkeit, Pünktlichkeit usw. muss also immer auch die Erwartungen in Bezug auf diese speziellen Dimensionen beinhalten. So kann dann bei der Auswertung der Daten ein Abgleich zwischen dem Erwarteten und dem geleisteten Service erfolgen.

Es ist also immer positiv, wenn der geleistete Service besser als der erwartete Service ist. Der geleistete Service kann auch den Erwartungen entsprechen. Unzufriedenheit resultiert daraus, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden. Jetzt ist natürlich spannend, worauf die Abweichungen zwischen Erwartungen und Leistungen zurückzuführen sind. Hier hilft das GAP-Modell, welches fünf verschiedene Ursachen herausstellt.

GAP 1 entsteht, wenn das Unternehmen nicht richtig analysiert, was Kundinnen tatsächlich wollen. Dieser GAP kann auch durch eine unzureichende Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und ManagerInnen entstehen. Auch unzureichende Marktforschung kann ein Faktor sein. Ein Beispiel für diesen GAP wäre, wenn eine Cafébesitzerin denkt, dass ihre Kundinnen ein besseres Ambiente im Café wünschen, den Kundinnen das Ambiente aber relativ egal ist und es ihnen viel mehr darauf ankommt, wie Kaffee und Kuchen schmecken.

GAP 2 beschreibt die Diskrepanz zwischen der Spezifikation der Servicequalität und den Servicestandards. In diesem Fall analysiert ein Unternehmen zwar richtig, was die Kundinnen verlangen, es werden aber keine angemessenen Leistungsstandards festgelegt, um diese Bedürfnisse auch zu befriedigen. Ein Beispiel wäre ein Restaurantleiter, der das Bedienungspersonal anweist,

dass das Hauptgericht zügig nach Beendigung der Vorspeise serviert werden soll, aber nicht konkret angibt, was zügig jetzt eigentlich genau im Detail bedeutet. GAP 3 entsteht, wenn es eine Lücke gibt zwischen den Spezifikationen und der tatsächlichen Erbringung der Dienstleistungen. Das passiert, wenn unqualifizierte Servicepersonal eingesetzt wird. Aus unsachgemäßer Ausbildung, Unfähigkeit oder mangelnder Motivation resultiert dann,

dass festgelegte Servicestandards einfach nicht eingehalten werden. Gründe dafür sind zum Beispiel als unangemessen empfundene Bewertungs- und Vergütungssysteme oder eine ineffektive Personalbeschaffung. Schlechte Rahmenbedingungen oder fehlende Kontrollmechanismen spielen ebenfalls eine Rolle. Ein Beispiel ist ein Restaurant, das sehr spezifische Vorgaben für die Zubereitung seiner Gerichte hat,

aber das Personal in der Küche nicht richtig instruiert, wie diese Standards zu befolgen sind oder wenn über die Missachtung der Vorgaben regelmäßig hinweg gesehen wird. Der vorletzte GAP Nummer 4 beschreibt eine Diskrepanz zwischen externer Kommunikation und Leistungserbringung. Die Erwartungen von Kundinnen werden stark von dem Unternehmensimage, der Außendarstellung und der Werbung,

also dem Service-Marketing beeinflusst. Wenn diese Erwartungen zum Zeitpunkt der Leistungserbringung nicht erfüllt werden, entweder weil das Leistungsversprechen überzogen wurde oder weil die Leistungen nicht wie versprochen erbracht wurden, sind Kundinnen unzufrieden. Ein Beispiel hierfür wäre ein Restaurant, das auf seiner Speisekarte angibt, das zu 100% vegane Gerichte serviert, in Wirklichkeit aber nicht vegane Zutaten verwendet.

In dieser Situation werden die Erwartungen der Verbraucherinnen nicht erfüllt und es kommt zu einer mangelhaften Service-Erfahrung. Der letzte GAP Nummer 5 ist die Diskrepanz zwischen erlebtem und erwartetem Service. Diese Lücke entsteht, wenn Verbraucherinnen die Servicequalität falsch, also auf Basis irrelevanter Faktoren einschätzen.

Ein Beispiel. Nach einem Restaurantbesuch, der die Erwartung zu 100% erfüllt hat, ärgert sich eine Kundin über eine Schramme an ihrem Auto, die offensichtlich ein anderer Gast während ihres Besuches verursacht hat. Sie beschließt, das Restaurant in Zukunft zu meiden. Durch den Vergleich von Soll- und Istwerten unterstützt das GAP-Modell der Dienstleistungsqualität Anwenderinnen dabei

unzureichende Leistungsqualität aufzudecken. Eine positive Qualitätswahrnehmung resultiert nur dann, wenn die wahrgenommene Güte der Leistung mit den Erwartungen der Kundinnen übereinstimmt. Jetzt haben wir ja eine ganze Reihe möglicher Ursachen gehört, warum Gäste nach einem Restaurantbesuch unzufrieden sind. Und was macht die unzufriedene Kundschaft typischerweise? Im ungünstigsten Fall geht sie einfach ohne viel Aufhebens zur Konkurrenz.

Nur wenige Kundinnen kommunizieren ihre Unzufriedenheit und geben eine Beschwerde auf. Viele Betriebe und Mitarbeiterinnen empfinden Beschwerden als unangemessene Kritik und treten eher ungern mit Kundinnen in Kontakt, die sich beschweren. Der professionelle Umgang mit Beschwerden in Form eines strukturierten Beschwerdemanagements hat allerdings viele Vorteile.

Es ist operativer Ausdruck einer gelebten Kundinnenorientierung und dient der Kompensation von Konsequenzen von Servicefehlern in Einzelfällen. Viele Dienstleisterinnen haben zudem erkannt, dass Beschwerden eine wichtige Quelle für Informationen über Leistungsschwächen und Verbesserungspotenziale darstellen. Um systematisch von den Vorteilen eines proaktiven Umgangs mit Beschwerden zu profitieren, wird die Institutionalisierung eines Beschwerdemanagements-Systems empfohlen.

Dessen Gestaltungsbedingungen lassen sich an den Phasen des Beschwerdemanagements verdeutlichen. Zunächst einmal müssen dedizierte Kommunikationskanäle geschaffen werden, die es den Kundinnen erlauben, sich zu beschweren. Diese Anlaufstellen müssen der potenziellen Kundschaft natürlich auch bekannt gemacht werden. Administrative Hürden gilt es möglichst gering zu halten, um die Aufgabe einer Beschwerde im Falle einer Unzufriedenheit zu stimulieren.

Im Rahmen der Beschwerdebearbeitung gilt es die relevanten Umweltfaktoren und den Kontext der Serviceabbringung zu erheben, auszuwerten und mit den Servicestandards abzugleichen. Nach Beendigung der Analyse kann dann eine adäquate Reaktion in Richtung der Beschwerdeführenden erfolgen. Ganz unabhängig von den Ergebnissen der Analyse wird empfohlen,

dabei von Belehrung und Rechthaberei abzusehen und stattdessen das Kommunikationsangebot der Kundschaft mit Empathie und Kulanz zu honorieren. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Beschwerdemanagements ist, dass der Prozess im Idealfall strukturiert und regelbasiert abläuft. Andernfalls entfällt die Fallbearbeitung in der operativen Hektik des Tagesgeschäfts leider viel zu oft.

Tendenziell ist davon auszugehen, dass es ungefähr fünfmal so teuer ist, neue KundInnen zu gewinnen wie BestandskundInnen zu halten. Schauen wir uns hierzu einmal ein paar Schätzwerte an. Loyale KundInnen eines Coffee-Shops geben im Jahr ungefähr 260 Euro aus, in Supermärkten im Laufe von zehn Jahren ungefähr 28.800 Euro und KundInnen von Kreditkartenanbietern im Laufe ihres Lebens ungefähr 12.000 Euro.

Dies verdeutlicht noch einmal den Stellenwert des Service-Managements, denn das sind gleichzeitig auch die Umsatzverluste, die durch einen oder eine unzufriedene KundInnen entstehen können. Zum Schluss wenden wir uns noch mal einer weiteren Service-Management-Analyse-Methode zu, der Critical Incident-Analyse. Diese Methode fällt etwas aus dem Rahmen im Vergleich zu dem,

was wir uns jetzt bisher angeschaut haben. Die Critical Incident-Analyse lässt sich nämlich weder den qualitativen, noch den quantitativen Methoden eindeutig zuordnen. Sie arbeitet mit einem eher experimentellen Design. Also was ist denn dann ein Critical Incident? Nehmt euch mal ein paar Sekunden Zeit und denkt an ein Ereignis im Zusammenhang einer Dienstleistung in der letzten Zeit, das euch als besonders positiv oder besonders negativ in Erinnerung ist.

Ruft euch jetzt noch einmal die Einzelheiten des Vorfalls ins Gedächtnis. Wer tat was? Wer sagte was? Was hat euch gestört? Hier setzt die Critical Incident-Technik an. Im Grunde geht es dabei darum, an exemplarischen Beispielen Serviceprobleme zu identifizieren und Lösungsmöglichkeiten auszuarbeiten.

Ein Beispiel dazu wäre die folgende Situation. In einem Restaurant ist das Buchungssystem ausgefallen und viele Kundinnen können nicht an den Plätzen sitzen, die sie gebucht haben oder müssen lange Wartezeiten in Kauf nehmen, weil zu den gebuchten Zeiten andere Kundinnen die Plätze belegen. In einem ersten Schritt wird der kritische Vorfall ermittelt und Fakten dazu erhoben.

Im nächsten Schritt werden dann die spezifischen Serviceprobleme beschrieben und zum Abschluss die Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Dabei geht es darum, vom Kleinen auf das Große zu schließen. Critical Incidents werden so gewählt, dass sie ein Problemfeld repräsentieren, welches über den Einzelfall hinausgeht. Nach der Lerneinheit könnt ihr euch ja nochmal hinsetzen

und für euren Critical Incident diese Phase kurz gedanklich durchgehen. Okay, dann lass uns jetzt noch einmal zusammenfassen, was wir heute alles gehört haben. Zuerst haben wir uns damit beschäftigt, wie Servicequalität gemessen wird und wie Probleme mit Hilfe des Service Gap Modells analysiert werden. Danach haben wir uns angeschaut, wie ein Beschwerdemanagementsystem aufgebaut wird und was Critical Incidents sind.

Jedes Mal, wenn ihr in Zukunft eine Dienstleistung in Anspruch nehmt, werdet ihr also intuitiv die Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale ausfindig machen. Ich hoffe, ich habe euch damit euren nächsten Restaurantbesuch nicht vollkommen verdorben und wünsche euch weiterhin viel Erfolg.