Insofern unterstützen Messwerte beide Steuerung. Und was genau das bedeutet, schauen wir uns jetzt mal in der Lernanheit an. Lass uns mal rüber gehen. So, ich bin wieder an meinem Schreibtisch und heute beschäftigen wir uns mit dem Kennzahlenbegriff und wie das Controlling damit zusammenhängt.

Danach schauen wir uns verschiedene Kennzahlensysteme an und enden dann mit dem Controlling Instrument Balanced Scorecard. Also los geht's. Ich habe ja vorhin schon einmal von Messwerten gesprochen und dass sie bei der Steuerung unterstützen. Allerdings ist der Begriff Messwert eher in den Naturwissenschaften geläufig. In der Betriebswirtschaftslehre wird zur Abbildung der Unternehmenstätigkeit der

Begriff Kennzahl verwendet. Kennzahlen stellen Maßstäbe mit universeller Verwendung dar. Das Ziel ist es, eine aussagefähige Verdichtung von komplexen Sachverhalten und Zusammenhängen zu erhalten. Mithilfe von Kennzahlen lassen sich ökonomische Sachverhalte schnell und übersichtlich darstellen und beurteilen, ohne dass zugrunde liegende Detailinformationen zeitaufwendig analysiert werden müssen.

Die Quantifizierungsbasis für Messungen sind Vergleiche. So werden präzise Aussagen zu den zugrunde liegenden Sachverhalten ermöglicht. Kennzahlen schaffen eine Basis für zweckorientiertes Wissen, das in konkreten Entscheidungssituationen benötigt wird. Als Instrument unterstützen Kennzahlen den gesamten Controlling Prozess von der Planung über die Vorgabe, die Steuerung und die Kontrolle.

Bei der Budgetierung lassen sich die Zielvorgaben mithilfe von Kennzahlen verdichten. Die Messung der Zielerreichung und Ermittlung von Solistabweichungen im Rahmen des periodischen Berichtswesens wird entscheidend vereinfacht, weil viel weniger Detailinformationen zusammengestellt und übermittelt werden müssen.

Auf diese kann dann im Bedarfsfall zurückgegriffen werden, wenn komplexe Abweichungsanalysen erforderlich werden. Im Vertrieb lassen sich beispielsweise durch Umsatzstatistiken pro Kund in Produkt oder Region schnell Ansätze für eine Reflektion der Vertriebspolitik identifizieren. Im Filialhandel stellt die Reklamationsquote im Verhältnis zum Umsatz einen wichtigen Indikator für die Zufriedenheit der Kundschaft dar.

Für die Organisation der Kundenhotline ist im Tagesablauf die durchschnittliche Zeit, die die Kundinnen in Warteschleifen warten müssen, ein wichtiger Input für die operative Kapazitätsplanung. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen verarbeiten Daten aus einer Vielzahl von Quellen. Oft ist eine präzise Aufbereitung und Ergänzung von Rohdaten notwendig, um adressatenkonforme Aussagen treffen zu können.

Hier liegt letztlich auch eine große Schwachstelle von Kennzahlen, nämlich der begrenzte Aussagewert. Auf die Vorteile der Verdichtung und komprimierten Aussagefähigkeit sind wir schon eingegangen. Die Kehrseite dieses Vorteils ist das Risiko, durch inadequate Interpretationen von einzelnen Kennzahlen Fehlentscheidungen zu treffen.

Wenn ein Handelsunternehmen beispielsweise die Entscheidung trifft, ein spezielles Produkt aus dem Sortiment zu nehmen, nur weil die Umschlagshäufigkeit zu gering ist, so fehlt gegebenenfalls nicht nur der Umsatz des betroffenen Produktes, sondern auch der Absatz anderer Produkte fällt geringer aus, weil Kundinnen das betroffene Produkt gern in Kombination mit anderen Produkten erwerben.

Um der eingeschränkten Wirksamkeit von Einzelkennzahlen zu entgehen, wurden schon frühzeitig Kennzahlensysteme entwickelt. In diesen sind die Kennzahlen rechnerisch verknüpft und stehen in einem sachlich sinnvollen Zusammenhang. Sie ergänzen und erklären einander und sind insgesamt auf ein übergeordnetes Erfolgsziel ausgerichtet.

Obwohl jedes Unternehmen natürlich individuell gesteuert werden muss, haben sich standardisierte Kennzahlensysteme zumindest als Ausgangsbasis etabliert. Das ist relativ naheliegend, da es für den Finanzbereich und das Rechnungswesen vergleichbare Vorschriften gibt. Was beispielsweise unter die Bilanzkennzahl Jahresüberschuss fällt, sollte sich an den Rechnungslegungsvorschriften orientieren,

um nicht völlig beliebige Vergleichszahlen zu erhalten. Zudem finden sich auch Kennzahlen im Geschäftsbericht, der ja für unternehmensexterne Adressatinnen erstellt wird. Nach deutschem Recht sind sowohl Überschuldung als auch Illiquidität Konkursgründe. Es ist also nicht verwunderlich, dass viele Kennzahlensysteme an den Komponenten Gewinn und finanzieller Überschuss ansetzen. Um den Gewinn ins Verhältnis zu setzen, wird häufig das eingesetzte Kapital verwendet.

Hier hat sich der angelsächsische Begriff Return on Investment durchgesetzt. Gewinn durch Kapital ist dann gleich Rendite. Das ist die Sicht der KapitalgeberInnen. Für FremdkapitalgeberInnen ersetzt der Zins den Gewinn. Das bekannteste und verbreiteste Rentabilitätskennzahlensystem wurde in der amerikanischen Chemiefirma DuPont entwickelt.

Das System wird sehr häufig zur Analyse von externen Jahresabschlüssen verwendet. Es kombiniert die typischen Finanzkennzahlen Umsatzrendite und Kapitalumschlag. Schauen wir uns das mal etwas genauer an. Die Umsatzrendite ist das Ergebnis geteilt durch den Umsatz.

Der Kapitalumschlag ist der Umsatz geteilt durch das investierte Kapital. Wir können also beide Brüche multiplizieren und den Umsatz kürzen. Im Ergebnis erhalten wir den Return on Investment als Betriebsergebnis, geteilt durch investiertes Kapital. Der Vorteil dieser Konstruktion ist, dass die Bestimmungsfaktoren der Umsatzrendite und des Kapitalumschlags weiter aufgespalten werden können.

Das Betriebsergebnis ergibt sich aus dem Deckungsbeitrag minus der fixen Kosten. Der Deckungsbeitrag ist wiederum Umsatz minus variable Kosten und wird hier exemplarisch über das Fertigungsmaterial, die Fertigungslöhne und die variablen Fertigungsgemeinkosten abgebildet. Im unteren Zweig sehen wir, dass das investierte Kapital nochmal in das langfristig gebundene Anlage vermögen

und das kurzfristig gebundene Umlaufvermögen oder Working Capital aufgespalten ist. Das Working Capital ergibt sich aus den Forderungen, liquiden Mitteln und Vorräten. Das Kennzahlensystem bildet wesentliche Stellhebel ab, um die Rendite positiv zu beeinflussen. Maßnahmen, die das Ergebnis verbessern, lassen sich durch Steigerung des Absatzes,

durch Intensivierung von vertrieblichen Aktivitäten und durch Kosteneinsparungen realisieren. Beispielsweise ließen sich die fixen Kosten durch Einführung von Automatisierungen und IT-Systemen reduzieren. Das Working Capital lässt sich durch Verkürzung des Zahlungsziels bei Forderungen reduzieren. Über die Verknüpfung der Kennzahlen kann so schnell ermittelt werden, wie sich die Maßnahmen auswirken.

Was schätzt ihr denn, wie sich eine Halbierung der Forderungen auf die Rendite auswirkt? Rechnet das doch mal eben aus. Ein beliebtes Controlling-Instrument, das auf Kennzahlen aufbaut, ist die Balanced Scorecard. Sie übersetzt die Unternehmensstrategie und Vision in konkrete Größen und heruntergebrochene messbare Ziele.

Der Name Balanced Scorecard leitet sich von der Idee ab, neben den traditionellen Finanzkennzahlen weitere Leistungsindikatoren zu betrachten, um ein ausgewogenes Bild der Unternehmensleistung zu gewinnen. Das Konzept, welches in den 90er Jahren des vorangegangenen Jahrhunderts von Kaplan und Norton in die Diskussion gebracht wurde, setzt an der Kritik an, dass Finanzkennzahlen die Unternehmenstätigkeit immer nur aus einer vergangenheitsorientierten Brille betrachten.

Sie basieren auf der Abbildung der bereits realisierten Geschäftsvorfälle durch das Rechnungswesen und sind daher prinzipiell vergangenheitsorientiert. Immaterielle und intellektuelle Vermögenswerte und Potenziale lassen sich in einem Rechenwerk, welches der Objektivität verpflichtet sein muss, nur beschränkt erfassen.

Solange alle Rahmenbedingungen und Umweltfaktoren stabil bleiben, ist das vielleicht vertretbar. Im Informationszeitalter, in dem Innovationszyklen immer schneller werden, reicht das allerdings nicht mehr aus. Kaplan und Norton schlagen daher vor, das Monitoring der Strategieumsetzungen nicht nur auf finanzielle Größen zu beschränken, sondern auf insgesamt vier Perspektiven zu erweitern und einheitlich zu gliedern.

Zu der Finanzdimension kommen die Kundendimensionen, z.B. Kundinnenrentabilität, die interne Prozessdimension, z.B. Qualitätskennzahlen und die Potenzialdimension, z.B. Anzahl Produktinnovation hinzu. Schauen wir uns die Bedeutung der einzelnen Perspektiven noch einmal etwas genauer an.

Die Finanzperspektive betrachtet die finanzielle Leistung einer Organisation und die Verwendung der finanziellen Ressourcen. Sie stellt den Normalfall und den Ausgangspunkt des Leistungsmonitorings im Controlling dar und wurde bereits ausgiebig besprochen. Nicht falsch verstehen, die Balance Scorecard setzt nicht an der Kritik von Finanzkennzahlen an sich an,

sondern an der Kritik der ausschließlich Verwendung von Finanzkennzahlen. Finanzkennzahlen sind weiterhin elementare und maßgebliche Indikatoren für den Unternehmenserfolg. Mit der Kundinnenperspektive wird der Fokus auf die kundinnenbezogenen Leistungen der Geschäftseinheiten in definierten Marktsegmenten gelenkt. Was ist ausschlaggebend dafür, ob Kundinnen hinzukommen, abwandern oder dem Unternehmen treu bleiben?

Welche Marktanteile werden erreicht? Welchen Nutzen ziehen die Kundinnen aus den Produkten und Leistungen? Und welche Faktoren sind für die Nutzenrealisierung von besonderer Bedeutung? Beispielsweise schätzen Kundinnen schnelle und pünktliche Lieferung und innovative Lösungen. Typische Kennzahlen zur Beurteilung von Leistungen in diesem Bereich sind dann beispielsweise Marktanteile,

Kundinnenzufriedenheit, Reklamationsquote, Kundinnenrentabilität, Lieferbereitschaftsgrade, Produktimage und so weiter. Die interne Prozessperspektive identifiziert Prozesse, die für die Strategieumsetzung erfolgritisch sind oder in denen das Unternehmen Verbesserungspotenziale aufweist. Das müssen nicht notwendigerweise existierende Prozesse sein.

Beispielsweise könnte ein mittelständisches Unternehmen planen, ein Social-Media-Konzept einzuführen, über das Kundinnen und deren Wünsche einen Einfluss auf die Produktentwicklung nehmen können. Typische Kennzahlen zur Beurteilung von Leistungen in diesem Bereich sind dann beispielsweise Qualität, Ausschussquoten, Reaktionszeiten, Anzahl der digitalen Transformationsprojekte, Innovationshäufigkeit und so weiter.

Die Potentialperspektive fokussiert auf die organisatorischen Kapazitäten, die für das Lernen und Wachstum der Zukunft von Bedeutung sind. Zentrale Erfolgsfaktoren sind das Humankapital, die Infrastruktur, die Technologie, die Kultur und andere Potenziale, die für eine gegenwärtige und zukünftige Wettbewerbsfähigkeit entscheidend sind.

Typische Kennzahlen zur Beurteilung von Leistungen in diesem Bereich sind dann beispielsweise Ausbildungsniveau der Mitarbeitenden, Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Fluktuationsquote, Weiterbildungsetat, Reifegrad der Prozesse, IT-Budget und so weiter. Zu jeder dieser vier Perspektiven werden wesentliche Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Projekte übersichtlich dokumentiert.

Das ist dann alles auf einer Karte sichtbar. Deswegen heißt es auch so. Balance Score Cards wurden ursprünglich für gewinnorientierte Unternehmen entwickelt, später aber auch für gemeinnützige Organisationen und Regierungsbehörden angepasst. Okay, lass uns nochmal zusammenfassen, was wir heute alles gehört haben. Also wir haben gehört, dass die Balance Score Card ein Führungskonzept für die Umsetzung von Visionen und Strategien ist,

dass die wesentlichen LeistungstreiberInnen für die Gestaltungsbereiche kund in Markt, Geschäftsprozesse, Lern- und Wachstumspotenziale abbildet und integrativ mit den finanziellen Erfolgsgrößen darstellt. Durch die übersichtliche Darstellung wird die Konsensbildung in Bezug auf die Strategie und die Kommunikation im gesamten Unternehmen gefördert.

Die wesentlichen strategischen Initiativen und deren Fortschritte in der Umsetzung werden so für alle EntscheidungsträgerInnen und Mitarbeitenden transparent. Am Anfang habe ich ja gesagt, was man nicht messen kann, kann man auch nicht steuern. Und das deutete schon darauf hin, welche wichtige Rolle Kennzahlen im Controlling spielen.

Um das zu verdeutlichen, beende ich die heutige Lernanheit mit einem weiteren Zitat. Und zwar von Klaus Zumwinkel, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Deutschen Post AG. Der sagte, exzellentes Management lässt sich nur erreichen, wenn man permanent Resultate wisst. Also dann wissen wir jetzt, was zu tun ist.

Vielen Dank. Vielen Dank.