Entschuldigung, können Sie mir helfen? Ich habe einem Freund versprochen, ihn vor einer halben Stunde zu treffen, aber ich weiß nicht, wo ich mich befinde. Sie befinden sich in einem Heißluftballon. Ihre Position ist 43 Grad nördliche Breite und 61 Grad westliche Länge.

Sie müssen Controller sein. Bin ich, aber woher wissen Sie das? Alles, was Sie mir gesagt haben, ist faktisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit Ihnen Informationen anfangen soll und ich weiß immer noch nicht, wo ich bin. Sie müssen eine Managerin sein. Bin ich, aber wie kommen Sie darauf? Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie

keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und Sie erwarten, dass ich für Sie dieses Problem löse. Und damit wir uns in Zukunft nicht in der Rolle der Ballonfahrerin wiederfinden, schauen wir uns in der folgenden Lernanheit erstmal an, was das mit dem strategischen Management so auf sich hat.

So, heute beschäftigen wir uns also mit dem strategischen Management und weil das ja die erste Lernanheit zu dem Thema ist, schauen wir natürlich wieder, wo wir in dem Bezugsrahmen stehen.

So, in dieser Lernanheit fangen wir erstmal mit ein paar Grundlagen an, wie den Eigenschaften des strategischen Managements. Danach betrachten wir die Erfolgspotenziale und die Wettbewerbsvorteile, bevor wir uns dann mal die Planungsebene anschauen. Also, los geht's! Lass uns mal mit einem Beispiel aus der Praxis anfangen. Im Juni 2020 überholte Tesla das Unternehmen des amerikanischen Multiunternehmers Elon Musk, Toyota

und VW und setzte sich an die Spitze der wertvollsten Automobilkonzerne der Welt. Vergleichen wir die beiden Unternehmen anhand einiger Kennzahlen aus dem Jahr 2020. VW erzielte mit dem Verkauf von 9,3 Milliarden Fahrzeugen einen Umsatz

von 223 Milliarden. Tesla mit 500.000 Fahrzeugen einen Umsatz von 27 Milliarden. Aber was ist die Basis des Erfolgs von Tesla und VW und wer ist Tesla überhaupt? Tesla hat als neuer Wettbewerber mit seiner innovativen Ausrichtung auf elektrische Antriebe einen technologischen Wandel initiiert, der die Automobilindustrie vor große Herausforderungen stellt.

Über Jahrzehnte entwickelte Kernkompetenzen von VW im Bereich Verbrennungsmotoren scheinen plötzlich verzichtbar. Gleichzeitig schreiten die technologischen Entwicklungen für das autonome Fahren mit rasantem Fortschritt voran. Die Vernetzung der Fahrzeuge erlaubt Algorithmen, Fahrzeuge autonom zu steuern.

Auf der anderen Seite hat VW bereits weltweit eine sehr treue Kundschaft, ein nicht zu unterschätzender Vorteil, wenn es darum geht, den technologischen Wandel auch in der Breite zu stemmen. Eine Ursache für diese Diskrepanz in der Bewertung von Tesla und VW ist sicherlich die Tatsache, dass InvestorInnen an der Börse ein Unternehmen nicht danach bewerten, was es in der Vergangenheit geleistet hat, sondern danach, welche Erfolge in der Zukunft zu erwarten sind.

Offensichtlich trauen die Börsen Tesla also einen vielfach höheren Erfolg zu als dem Erfinder des Automobils VW. Wir werden sehen, wie das ausgeht. Okay, nach diesem Einblick in die Praxis wenden wir uns als erstes der methodischen Sichtweise auf das strategische Management zu.

Denn von hier aus betrachtet ist es ein Prozess, bei dem es darum geht, strukturiert ein zielgerichtetes Verständnis dafür zu entwickeln, wie sich die Welt verändert und zu wissen, wie sich diese Veränderungen auf das eigene Unternehmen auswirken könnten. Die externen Rahmenbedingungen für das unternehmerische Handeln werden durch eine unüberschaubare

Vielzahl von staatlichen, gesellschaftlichen, ökonomischen, wettbewerblichen und technischen Faktoren usw. beeinflusst. Die Unternehmensumwelt ist also grundsätzlich dynamisch und komplex. Das strategische Management hat hierbei die Aufgabe, die zukünftige Handlungsfähigkeit trotz dieser Unsicherheit, wie und wann sich diese Faktoren auswirken, zu gewährleisten.

Dafür ist es notwendig, relevante Einflussfaktoren zu identifizieren und zu priorisieren. Hier gilt es, proaktiv Chancen und Risiken zu identifizieren und Lösungen zu deren Erschließung oder Vermeidung zu entwickeln. Allerdings kann natürlich niemand in die Zukunft sehen und deshalb werfen KritikerInnen dem strategischen Management

gerne vor, dass die Planung nichts anderes sei, als den Zufall durch den Irrtum zu ersetzen. Die Pläne treffen aufgrund der Unsicherheit nie zu. Sie sind verkehrt, also erfüllen sie daher nicht ihren Zweck. Das setzt jedoch voraus, dass der Zweck von Planung im Plan besteht, der am Ende resultiert. Bei der zukunftsbezogenen Planung ist aber vielmehr der Prozess das Wesentliche, denn

bereits im Planungsprozess sind wir gedanklich gezwungen, das zukünftige Handeln zu überlegen. Dabei werden erfolgsabhängige Ursachen und Wirkungsbeziehungen deutlich. Das methodisch -systematische Vorgehen, sich mit zukünftigen Handlungsalternativen zu beschäftigen, beinhaltet

einen Lernprozess, der die proaktive Handhabung zukünftiger Herausforderungen unterstützt. Letzteres hat zudem den positiven Nebeneffekt, dass ein Plan B nicht erst entwickelt werden muss, wenn Plan A gescheitert ist. Wir folgen also Prof. Horst Steinmann, der an der Universität Erlangen-Nürnberg lehrte, und das so auf den Punkt bringt. Strategische Planung zeichnet sich aus durch prospektives Denkhandeln in der Form

geistiger Vorwegnahme zukünftigen Tathandelns mit dem Ziel, strategische Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Eine Strategie ist in der Regel auf ein übergeordnetes, weitgefasstes Ziel in der Zukunft gerichtet, das nicht sehr spezifisch ist. Sie ist langfristiger Natur. Sie gibt die Richtung vor, in die sich eine Organisation bewegen will, um erfolgreicher zu sein.

Aufgrund der dynamischen und komplexen Umwelt ist dieser Prozess, wie ich schon gesagt hatte, grundsätzlich von Unsicherheit gekennzeichnet. Es reicht also nicht, einfach ein Ziel zu formulieren und statisch Schritte für die Umsetzung zu ergreifen. Je weiter das Ziel in der Zukunft liegt, desto höher ist der Grad der Unsicherheit.

Der Erfolg kann durch eine spezifische strategische Entscheidung also nicht einfach sichergestellt werden. Eine Strategie kann also maximal darauf ausgerichtet werden, möglichst viele von den bestehenden und neuen Erfolgspotenzialen zu erhalten oder zu erschließen, die zum Zeitpunkt der Entscheidung absehbar sind.

Unternehmen sind dazu da, Gewinne zu erzielen, indem sie Waren und Dienstleistungen auf dem Markt zu Preisen anbieten, die höher sind als die Kosten, die ihnen bei der Herstellung dieser Waren und Dienstleistungen entstehen. Das wird auch Wertschöpfung genannt. Selbst Unternehmen, die relativ vergleichbare Leistungen anbieten, vertrauen dabei auf völlig unterschiedliche Aktivitäten.

Apple zum Beispiel hat das iPhone entwickelt, verzichtet aber darauf, die Geräte selbst herzustellen und konzentriert sich stattdessen auf das Design und die Vermarktung. Wertschöpfungsaktivitäten, die wiederum die Basis für Wettbewerbsvorteile bilden, basieren auf Unternehmensindividuellen Kombinationen von Ressourcen und Fähigkeiten.

Bleiben wir mal bei unserem Beispiel Apple. Um das iPhone zu entwickeln, benötigte Apple beispielsweise technische Fähigkeiten, Wissen über die Bedürfnisse der Konsumierenden, aber auch finanzielle Mittel, um Rohstoffe und Komponenten zu erwerben, das Produkt bekannt zu machen oder das Betriebssystem zu programmieren. Das strategische Management zielt also darauf ab, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Wir

müssen uns also etwas genauer damit beschäftigen, was Wettbewerbsvorteile eigentlich sind. Nur ganz, ganz wenige Unternehmen haben eine Modopolstellung im Markt und können sich darauf zurückziehen, die Leistungen oder Produkte an die kaufwilligen Verbrauchenden zu verteilen. In der freien Marktwirtschaft, die wir für das strategische Management generell zugrunde legen, finden

sich in der Regel relativ schnell andere Anbietende, die die Bedürfnisse von Verbrauchenden befriedigen. Das Angebot folgt der Nachfrage. In einer wettbewerblichen Grundordnung stehen die Unternehmen in Konkurrenz zueinander. Der langfristige Erfolg hängt also auch davon ab, inwiefern das gelingt, die Verbrauchenden

von den Vorteilen der eigenen Produkte und Dienstleistungen gegenüber der Konkurrenz zu überzeugen. Wettbewerbsvorteile sind also die Grundlage dafür, dass die Konsumierenden der Zielgruppe die Leistungen des Unternehmens vermehrt in Anspruch nehmen und oder eine höhere Zahlungsbereitschaft zeigen.

Konsumierende bewerten ihre Zahlungsbereitschaft vor dem Hintergrund des Nutzens, den sie aus dem Konsum des Produktes ziehen. Wenn die Produkte vergleichbare Merkmale aufweisen, die die Grundfunktionalität sicherstellen, wird vom Basisnutzen gesprochen. Beispiele aus der Baubranche wären Schotter, Abwasserrohr oder Schrauben. Hier entscheidet häufig der Preis über die Käufergunst.

Konkurrierende Unternehmen mit geringeren Kosten können attraktivere Preise anbieten und über den resultierenden hohen Absatz trotzdem einen hohen Gewinn erwirtschaften. Wenn die Leistungen des Unternehmens darauf abzielen, den Konsumierenden ein Zusatznutzen zu bieten, um sich von der Konkurrenz abzuheben, wird von einem Differenzierungsvorteil gesprochen.

Dafür sind die Kundinnen dann häufig auch bereit, einen Preisaufschlag zu akzeptieren. Besondere Leistungen, die eine hohe Zahlungsbereitschaft freisetzen, sind in der Regel exklusiv und keine Massenware. Dafür finden sich zwar weniger Kundinnen, aber Unternehmen können trotzdem einen hohen Gewinn erzielen, wenn der höhere Preis den Mengeneffekt aufwiegt.

Die bisherigen Überlegungen zum strategischen Management machen deutlich, dass das keine Analysen sind, die die Unternehmensleitung jede Woche anstößt. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich die Unterscheidung verschiedener Planungsebenen bewährt. Die strategische Planung ist typischerweise langfristiger Natur und deckt einen Zeitraum von fünf Jahren oder mehr ab.

Die resultierenden Pläne sind nicht besonders detailliert, weil sie im Kern Grundsatzfragen adressieren, wie beispielsweise an welchen Standorten soll produziert und auf welchen Märkten soll das Unternehmen agieren. Die taktische Planung erhöht den Detailierungsgrad und spezifiziert beispielsweise Investitionsprojekte und

die erforderliche Liquiditätsplanung über einen Zeitraum von eins bis fünf Jahren. Die operative Planung stellt sich schließlich beispielsweise in Form von Budgetierungen, Maschinenbelegungen, Materialbestellungen und Kapazitätsplanungen dar, hat einen hohen Detailierungsgrad und adressiert klar definierte Problemfelder. Ok, lass uns nochmal zusammenfassen, was wir jetzt gehört haben. Dazu schauen wir uns mal dieses Schaubild an.

Die Verantwortung für das strategische Management liegt bei der Geschäftsführung. Sie muss die relevanten Umwelttrends identifizieren und ihre Auswirkungen auf die Unternehmung abschätzen. Gleiches gilt für die Unternehmensinternen Faktoren. Ressourcen und Fähigkeiten bilden die Basis für die Unternehmensaktivitäten an den jeweiligen Standorten.

Falls das Unternehmen nicht gerade erst gegründet wurde, hat sich schon etwas wie eine Kultur herausgebildet. Das Unternehmen verfügt über Erfahrungen aus der Vergangenheit. Auf dieser Basis entwickelt die Geschäftsführung eine Vision für die Entwicklung der Organisation und definiert Zweck und Werte, an denen sich das Unternehmen orientiert.

Im Rahmen des strategischen Planungsprozesses werden die langfristigen Ziele festgelegt, Strategien und Geschäftsmodell entworfen, die die bestehenden Wettbewerbsvorteile des Unternehmens absichern und neue erschließen. Anschließend müssen die Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Entscheidungen in die operativen Prozesse integriert und implementiert werden.

Die Verantwortung für das operative Management ist auf mehrere Unternehmensfunktionen verteilt. Jede Funktion hat in der Regel eine eigene Leitung mit einer eigenen Idee, wie die Prozesse optimal gestaltet werden sollen. So ist es auch irgendwie klar, dass viele Strategien an der Implementierung scheitern. Über die Dokumentation der Unternehmensprozesse im Rechnungswesen erhält die Geschäftsführung Rückschlüsse über den Erfolg.

So und wenn ich jetzt nochmal an die Ballonfahrerin von eben denke, dann hoffe ich, dass sie nach dieser Lerneinheit nicht wieder einen Controller nach dem Weg fragen muss.