der Bewerbenden getestet werden. Aber auch die Bewerbenden können Strategien für die eigene Präsentation wählen. Manche Bewerbende entwickeln zum Beispiel Geschichten, um ihren Lebenslauf kreativ zu beschreiben. Besonders spannend wird es für alle Beteiligten, wenn die Auswahl für eine oder einen der Bewerbenden getroffen wurde. Und wie es da weitergeht, das schauen wir uns jetzt einmal in dieser Lerneinheit an.

So, heute schauen wir uns die Personalauswahl einmal etwas genauer an. Dabei geht es zunächst um die Beurteilung der Bewerbungsunterlagen und der Personen während des Bewerbungsgesprächs. Anschließend gehen wir auf den Personaleinsatz, konkret auf

die Einarbeitung sowie Arbeitszeit und Entlohnungsmodelle ein. Ausgangspunkt der Personalauswahl ist in der Regel die Auswertung der Bewerbungsunterlagen, die beim Unternehmen als Reaktion auf die Personalrekrutierung eingegangen sind. Hier sind Umfang, Gestaltung und Fehlerfreiheit im Anschreiben häufig erste formale Kriterien, die in der Personalabteilung angewendet werden, bevor die Auswahl der als geeignet erscheinenden KandidatInnen an die

VertreterInnen der Fachabteilung weitergeleitet werden. Diese widmen sich in der Regel der Beurteilung der fachlichen Qualifikation. Das Anschreiben, die Motivation der KandidatInnen, Zeugnisse von vorangegangenen Beschäftigungsverhältnissen, Werdegang, Ausbildung und Abschlusszeugnisse sind Faktoren, die üblicherweise in die Beurteilung einfließen. Diese widmen sich in der Regel der Beurteilung der

fachlichen Qualifikation. Das Anschreiben, die Motivation der KandidatInnen, Zeugnisse von vorangegangenen Beschäftigungsverhältnissen, Werdegang, Ausbildung und Abschlusszeugnisse sind Faktoren, die üblicherweise in die Beurteilung einfließen. Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen dient zur Vorauswahl der KandidatInnen, mit denen im nächsten Schritt ein erstes Vorstellungsgespräch geführt werden soll. Auch die initialen Interviews

folgen häufig einem relativ strukturierten Ablauf. Die Begrüßung ist durch Smalltalk geprägt, um einen ungezwungenen Einstieg ins Gespräch zu finden und eine angenehme Gesprächsatmosphäre zu generieren. Letztlich ist dies im beiderseitigen Interesse, damit alle Beteiligten einen möglichst authentischen Eindruck bekommen. Danach folgt in der Regel eine Selbstvorstellung des Unternehmens und der zu besetzenden Position. Ziel ist

den KandidatInnen ein möglichst akkurates Bild von der zukünftigen Arbeitssituation zu vermitteln. Zum Beispiel von ihren zukünftigen Aufgaben, den Erfolgsfaktoren der Aufgabenerledigung und Entwicklungsperspektiven und vielen anderen Dingen. Im Anschluss bekommen die KandidatInnen die Möglichkeit, sich selbst vorzustellen, auf Qualifikation und Werdegang einzugehen, die Motivation darzulegen, die zur Bewerbung geführt hat und die

Erwartungen an die Stelle zum Ausdruck zu bringen. Den Abschluss bilden gegenseitige Fragen und Rückfragen, die auf Basis der bereits geteilten Informationen noch offen sind. Beispielsweise Gehaltsvorstellungen, Fragen zur Terminierung des Verfahrens, Verfügbarkeit der Bewerbenden und so weiter. Nach Abschluss der Vorstellungsgespräche erfolgt

dann die finale Auswahl aus dem Kreis der verbliebenen Bewerbenden. Das Vorstellungsgespräch vervollständigt also den Gesamteindruck, der auf Basis der Bewerbungsunterlagen und des Werdegangs von den Bewerbenden gewonnen wurde. Zum Ende muss das Bewerbendenprofil mit der zuvor dokumentierten Gesamtheit aller Anforderungen abgeglichen werden. Auf der Vielzahl der relevanten Einflussfaktoren ist das ein ziemlich komplexer Prozess, der durch

eine analytische Vorgehensweise gestützt werden sollte. Zum einen ist die Beurteilung von persönlichen Fähigkeiten von erheblichen Unsicherheiten begleitet, zum anderen sind in den Bewertungsprozess in der Regel mehrere Personen involviert, die sich jetzt auf einen Kandidaten oder eine Kandidatin einigen müssen. Wie im richtigen Leben sehen viele Augen häufig ganz unterschiedliches, wenn sie auf dasselbe gucken. Viele EntscheiderInnen

neigen dazu, sich auf ihr Bauchgefühl zu verlassen, welches sich an wenigen herausstechenden Merkmalen orientiert. Um der Gefahr von kognitiven Verzerrungen und einer rein intuitiven Auswahl zu begegnen, ist es sinnvoll, den Soll- und den Istzustand in Bezug auf Anforderungen und Fähigkeiten grafisch darzustellen. Dadurch werden sowohl Fähigkeitslücken, also Bereiche, in denen die Bewerbenden die notwendigen

Anforderungen nicht erfüllen, als auch Kriterien, die übererfüllt sind, übersichtlich dargestellt. Nach Abschluss des Rekrutierungsprozesses freuen sich dann alle Beteiligten, das Unternehmen auf vielversprechende Mitarbeitende und letztere auf eine neue berufliche Herausforderung. Jetzt gilt es die neuen Mitarbeitenden bestmöglich in den Arbeitsprozess einzugliedern, egal ob der Vertrag befristet oder unbefristet ist.

Der Personaleinsatz beginnt zu dem Zeitpunkt, an dem die neuen Mitarbeitenden ihre Arbeit aufnehmen, also ab Arbeits- oder Dienstantritt. Allerdings ist die Personalbereitstellung erst dann erfolgreich abgeschlossen, wenn die neuen Mitarbeitenden dauerhaft fachlich und sozial in das Unternehmen integriert werden konnten. Durch eine strukturierte Einarbeitung, englisch

auch Onboarding genannt, soll sichergestellt werden, dass sich die neuen Mitarbeitenden relativ schnell wohlfühlen und produktiv eingesetzt werden können. Im Mittelpunkt stehen typischerweise räumliche Orientierung, Vorstellung der Organisationsstruktur, persönliches Kennenlernen der KollegInnen, Hinweise auf Sicherheitsregularien, Aufgabenkommunikation, Arbeitsplatzeinweisungen, Ausgabe des Mitarbeiterausweises und noch viele,

viele weitere Dinge. Manchmal wird die aktive Eingliederung in die bereits bewachsenen sozialen Strukturen des Betriebs mithilfe von MentorInnen unterstützt. Neben einer ansprechenden Willkommenskultur müssen die Betriebe aber auch entsprechende Arbeitsbedingungen bieten, die dazu geeignet sind, die Produktivität der Mitarbeitenden auf einem hohen Niveau zu halten. Idealerweise ist der Aufgabenbereich der Mitarbeitenden

quantitativ und qualitativ so gestaltet, dass sie durch Herausforderungen motiviert werden und sowohl stereotyp gleichbleibende als auch physisch anstrengende Verrichtungen auf ein Minimum reduziert sind. Analoge Anforderungen gibt es für den Arbeitsplatz. Der sollte so gestaltet sein, dass die Produktivität bestmöglich unterstützt wird. Dies kann zum Beispiel durch eine ausreichende Beleuchtung zur Fehlervermeidung, durch ergonomische

Büroarbeitsplätze, Bewegungsspielraum und viele weitere Aspekte geschehen. Ein wichtiger Teil des Personaleinsatzes ist die institutionelle Regelung der Arbeitszeit, auch Zeitwirtschaft genannt. Das betrifft sowohl die Urlaubszeit als auch den Beginn und das Ende der täglichen Arbeitszeit, den Umfang der wöchentlichen Arbeitszeit als auch Pausenregelungen. Die Arbeitszeitgestaltung wird allerdings

nicht für einzelne Mitarbeitende individuell festgelegt, sondern wird von der Personalabteilung in Form von grundlegenden Modellen vorgegeben, auf Basis derer dann die Mitarbeitenden und oder die Vorgesetzten variable Freiheitsgrade in der Ausgestaltung haben. Vorbehaltlich gesetzlicher Bestimmungen sind mögliche Formen der Zeitwirtschaft, Modelle für gleitende Arbeitszeit, Lebensarbeitszeit, Schichtbetrieb oder Teilzeitarbeit.

Die Entscheidung für ein bestimmtes Arbeitszeitmodell orientiert sich in der Regel an der Optimierung der Auslastung der Produktionsfaktoren, gefolgt von Produktivitätsaspekten, zu denen auch die Ermüdung und die Motivation der Mitarbeitenden zählen können. Kapitalintensive Produktionsanlagen, beispielsweise Kraftwerke, Hochöfen oder auch Anlagen der

chemischen Industrie, werden entsprechend häufig im Mehrschichtbetrieb rund um die Uhr gefahren. Nach § 611 Absatz 1 BGB besteht die Hauptpflicht eines Arbeitgebenden darin, das vereinbarte Arbeitsentgelt zu zahlen. Die Arbeitnehmenden schulden die Arbeitsleistung. Das hört sich erst mal ziemlich simpel an, aber der Teufel steckt wie so oft eben im Da das Entgelt von vielen Mitarbeitenden als Äquivalent für die Wertschätzung ihrer

Arbeitsleistung gesehen wird, beinhaltet die Entlohnung ein hohes Konfliktpotenzial. Viele Betriebe greifen daher auf Lohn- und Gehaltsgruppen zurück, um der Gerechtigkeit bei Entgeltbemessung durch Transparenz und analytische Vergleichbarkeit Rechnung zu tragen. Entsprechend werden den Stellenbeschreibungen Entgeltstufen zugeordnet, die sich nach den Anforderungen an die StelleninhaberInnen und die notwendigen Fallifikationen richten.

Über Zulagen lassen sich zudem individuelle Leistungsunterschiede zwischen den StelleninhaberInnen berücksichtigen. Die Gestaltung der Entlohnung sollte darauf ausgerichtet sein, die Mitarbeitenden zu Höchstleistungen zu motivieren. Eine möglichst geringe Entlohnung kann daher mittel- bis langfristig mit hohen Opportunitätskosten verbunden sein, falls aufgrund demotivierter Mitarbeitenden

Potenziale ungenutzt bleiben. Sofern die Mitarbeitenden einen direkten Einfluss auf das Arbeitsergebnis haben, bietet sich ein Stück Lohn an. Bei dieser Form der Entlohnung werden die Mitarbeitenden pro Output-Einheit bezahlt. Wenn die Mitarbeitenden die Leistungsmenge durch ihr Arbeitsverhalten beeinflussen können, steigt die Vergütung also proportional zur Leistung. Ein prominentes Beispiel ist

die Entlohnung einiger PilotInnen bei Ryanair nach geflogenen Flugstunden. Das Problem dieser Entgeltform ist, dass das Risiko einer Einschränkung der Leistungsfähigkeit, zum Beispiel durch Krankheit, ausschließlich zu Lasten der Arbeitnehmenden geht. Entsprechend finden sich Anwendungsvarianten des Leistungslohns immer seltener. Die Standardentgeltform ist der Zeitlohn. Er wird unabhängig von der erbrachten Arbeitsleistung gezahlt,

denn die Entlohnung orientiert sich an der zeitlichen Verfügbarkeit, also der Leistungsdauer. Bei Vollbeschäftigung sind es üblicherweise 40 Wochenstunden, die durch die Arbeitnehmenden abbracht werden müssen. Der Zeitlohn bietet sich im Gegensatz zum Stücklohn dann an, wenn die Arbeitsleistung nur schwer einem oder einer einzelnen Mitarbeitenden zugeordnet werden kann. Okay, lasst uns noch mal zusammenfassen, was wir

heute gehört haben. Im Mittelpunkt des Rekrutierungsprozesses steht der Abgleich zwischen dem Fähigkeitsprofil der BewerberInnen und den Anforderungen der zu besetzenden Positionen. Beide Parteien versuchen im Laufe des Prozesses möglichst viele Informationen zu erhalten, um ihre Unsicherheit zu reduzieren. Mit erfolgter Einigung sind im Zuge des

Personaleinsatzes die konkreten Arbeitsbedingungen, Arbeitszeiten und die Entlohnung zu gestalten. Bis ihr im Bewerbungsgespräch sitzt, vergeht ja noch etwas Zeit, da euer Studium jetzt gerade erst begonnen hat. Aber vielleicht ergibt sich ja doch die Gelegenheit für ein Praktikum oder ein Nebenjob. So könnt ihr den Prozess schon einmal durchspielen und euch mit der Situation vertraut machen. Jetzt seid ihr auf jeden Fall besser gewappnet, eure Vorstellungen in

Bewerbungsverfahren umzusetzen.