Herausforderungen durch die Diversifizierung von Finanzquellen
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Formale Metadaten
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| Serientitel | ||
| Anzahl der Teile | 17 | |
| Autor | ||
| Mitwirkende | ||
| Lizenz | CC-Namensnennung 4.0 International: Sie dürfen das Werk bzw. den Inhalt zu jedem legalen Zweck nutzen, verändern und in unveränderter oder veränderter Form vervielfältigen, verbreiten und öffentlich zugänglich machen, sofern Sie den Namen des Autors/Rechteinhabers in der von ihm festgelegten Weise nennen. | |
| Identifikatoren | 10.5446/56547 (DOI) | |
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| Produktionsjahr | 2021 | |
| Produktionsort | Osnabrück |
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Osnabrück
Transkript: Deutsch(automatisch erzeugt)
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Also wenn wir davon ausgehen, die Diversifizierung steigt, dann ist die Frage, wie ist das zu bewerten? Ich habe mal ein paar Vorteile hingeschrieben, die da mit drinstecken. Die Vielfalt hilft sicherlich auch, unterschiedliche Profile zu entwickeln.
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Also wenn Sie jetzt die Exzellenzstrategie und die innovative Hochschule haben, dann können Sie damit Forschungsexzellenz oder ein Transferprofil befördern. Das ist eigentlich schon ganz gut, was der Bund da macht, diese Vielfalt von Profilen auch anzustoßen. Sie können wichtige Reformen finanzieren, zum Beispiel lebenslanges Lernen über die offene Hochschule.
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Letzten Jahren war das Ganze auch mit einem Finanzzuwachs verbunden. Sie haben die Risikostreuung, also weniger Abhängigkeit von einer Quelle. Das war diese Kontextpandemie. Sie haben eine adäquate und autonomiegerechte Rolle des Bundes, über Geld zu steuern.
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Also der mischt sich nicht ein in die Angelegenheiten der Hochschule, sondern da gibt es halt einfach Geld. Und das haben wir auch schon gesagt. Dieses Beispiel Südostasien, der Entrepreneurial Spirit und der Community Service. Wenn das zusammenkommt, ohne die Kernmission der Hochschule zu verlieren, dann ist das glaube ich auch eine gute Mischung.
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Also das könnten so Vorteile sein. Und nur als Hinweis, das können Sie detailliert nachlesen in dem Papier. Wir haben da als Beispiel unterschiedliche HAWs und Universitäten untersucht. Und ich will damit nur sagen, diese Zusammensetzung ist natürlich individuell sehr, sehr unterschiedlich zwischen den Hochschulen.
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Also Sie sehen, die Hochschule Bochum hat hier den höchsten Anteil an Erstmitteln. Das heißt also, die Grundfinanzierung durch das Land hat aber zum Beispiel nur 4 Prozent Drittmittel. An der Uni Potsdam oder an der Uni Köln sind durch die Drittmittel sehr, sehr viel höher.
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An der Uni Köln sind die Zweitmittel sehr hoch. Das ist die Exzellenzinitiative natürlich, die da drin steckt. Also das ist nicht, Sie können nicht sagen, über alle Hochschultypen und über jede einzelne Hochschule ist das gleich. Da gibt es eine sehr große Variationsbreite.
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Und was weiß ich auch nicht unbedingt jetzt, wenn Sie Duisburg-Essen und Wildau angucken, dann sind die Zahlen fast gleich zwischen den Dreien. Also Sie können auch nicht sagen, das ist jetzt für HAWs systematisch anders als für Universitäten. Sondern das ist immer irgendwie eine sehr individuelle Mischung in den Hochschulen.
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Was sich auch eine Ebene tiefer zeigt, wenn man guckt, wo sind die Quellen? Wo stecken die Quellen der Drittmittel? Also in Wildau 49 Prozent von der EU. Das ist natürlich ein Riesenprozentsatz. In Bochum 49 Prozent aus der Wirtschaft.
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In Köln 56 Prozent von der DFG. In Potsdam 37 Prozent vom BMBF als höchster Anteil. Sie sehen, da sind sehr unterschiedliche Zusammensetzungen. Was aber auch okay ist, was ja dem Profil der Hochschulen dann auch entsprechen kann.
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Das heißt, hinter so Durchschnittswerten, die Sie sehen, ist natürlich eine sehr große Vielfalt auf der Mikroebene der einzelnen Hochschulen. Und jetzt noch einmal im Überblick die Herausforderungen durch die Diversifizierung. Also Sie haben große Marktchancen, wenn Sie da zum Beispiel auch so Services anbieten.
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Und es gibt Interessen der Geldgeber. Und das ist genau der Punkt, die eigentliche Mission der Hochschule kann in Gefahr geraten. Die unternehmerische Tätigkeit kann einen Raum einnehmen, der ihr nicht gebührt. Und die Interessen der Geldgeber sind natürlich im Zweifelsfall eine Autonomiebeschränkung.
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Sie kennen sicher die Diskussion um den Einfluss von Unternehmen, die Stiftungslehrstühle einrichten. Ist das richtig oder nicht? Und da gibt es ja viele, viele Arbeiten, auch insbesondere vom Stifterverband,
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wo die versucht haben, so ein Kodex für gutes Verhalten in der Beziehung zwischen Wirtschaft und Hochschule bei der Einrichtung von Stiftungslehrstühlen zu beschreiben. Das kann man alles auch managen. Das ist nicht zwingend, dass da eine Autonomiebeschränkung eintritt.
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Also zum Beispiel, dass das Unternehmen keine Kontrolle über die Publikationen hat, die eine Stiftungsprofessorin veröffentlicht oder ähnliches. Da muss man natürlich bestimmte Regeln einziehen. Aber so eine Gefahr, durchaus irgendwie da eine Autonomiebeschränkung. Dann eben auch wieder eine Managementaufgabe, das durch eine Kontraktregelung mit dem Geldgeber adäquat zu beschreiben.
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Dann gibt es diese Herausforderungen, die Nachhaltigkeit. Man will immer haben, dass die typische Intention einer Stiftung ist, eine Stiftung will was anstoßen.
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Eine Stiftung will immer wieder Neues anstoßen, nichts für immer finanzieren, hat aber das Interesse, dass das alles für immer bleibt. Das ist irgendwie dieses inhärente Dilemma. Und dann sagt man halt irgendwie als Hochschule, es braucht aber noch eine Periode, das geht immer noch nicht.
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Und das ist irgendwie schwer auflösbar. Ein anderes Beispiel dazu, wir haben ja neben den HWM-Studiengängen diesen internationalen Erasmus-Mundus-Studiengang, diesen Master in Research and Innovation in Higher Education. Da ist das folgende Problem, dieses Modell ist so angelegt, dass die Studierenden, die daran teilnehmen,
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diese globale Gruppe von Studierenden, die kommen ja aus der ganzen Welt, sollen für die EU interessiert werden, kriegen ein üppiges Stipendium und so. Und sofern sind die Programme relativ teuer, weil da stecken jetzt Stipendien für all diese Studierenden drin, die da studieren.
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Gleichzeitig gewinnt man in dieser Ausschreibung nur, wenn man ein extrem anspruchsvolles internationales Mobilitätsschema anlegt. Das heißt, das alles kostet auch einen Haufen Geld und es ist kaum möglich, da Self Paying Students zu generieren.
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Also eigentlich funktioniert das nur mit den Stipendien. Aber die Stipendien sind jetzt halt nur auf ein paar Jahre angelegt. Das heißt, ich weiß im Prinzip, wenn die Stipendien auslaufen, ist das Programm in der Form tot.
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Für mich ist das okay, weil wir haben zweimal eine Förderung gekriegt. Das heißt, wir können hier zehn Jahre diese Studierenden ausbilden. Das reicht mir. Also ich finde das okay. Das hat sich gelohnt, das aufzubauen, für zehn Jahre tolle Kohorten, die wir da rauskriegen.
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Aber es ist etwas, wo die Nachhaltigkeit ganz schwer herstellbar ist. Aber die EU-Kommission, die das finanziert, sieht das als Erfolgskriterium. Die wird irgendwann sagen, ihr habt zwar immer so getan, als sei das ganz toll, aber eigentlich war der nicht erfolgreich,
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weil das ist nicht nachhaltig und ich sehe nicht, wie das nachhaltig sein kann. Und das ist so ein Problem, das da drinsteckt in diesen Förderstrukturen. Die Overheads, es gibt irgendwie Kanzlerinnen, Deutsche, Hochschulen, die sagen, diese ganze Trittmitteleinwerbung frisst uns auf.
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Und die sagen, wir brauchen eigentlich eine Obergrenze für Trittmittel. Die, die auch schon irgendwie die Neigung haben, Wissenschaftlerinnen zu sagen, bitte keine Trittmittelprojekte mehr.
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Und das hat auch zu tun mit den Overheads, weil wenn der Overhead nicht ausreicht für eine Vollfinanzierung des Projekts und ich muss den Overhead als Co-Finanzierung der Hochschule einbringen, dann bin ich ja nicht nur mit den ganzen Trittmittelprojekten beschäftigt,
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sondern ich muss auch noch meine Landesmittel in den Trittmittelprojekten binden, weil ich Infrastruktur binden muss, die mir nicht mehr zur Verfügung steht für meine Grundmission in Forschung und Lehre. Das gehört im Prinzip zusammen hier das Thema Overhead und Eigenanteile, die gefordert werden.
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Und deswegen sagen Wissenschaftsadministrationen nicht nur wegen den Transaktionskosten, also wegen dem Verwaltungsaufwand, sondern vor allem auch wegen dieser Bindung von Mitteln. Sie binden Räume, sie binden was auch immer als Co-Finanzierung zu Trittmitteln.
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Und das schränkt einen finanziellen Handlungsspielraum im Zweifelsfall drastisch ein. Und ich glaube, dass das eine Diskussion ist, die Hochschulen, also einige Hochschulen, die sehr, sehr hohe Trittmittelanteile haben,
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die die führen müssten, nämlich sich irgendwie darauf zu einigen, wo ist für uns die Grenze für Trittmittel? Wo können wir nicht mehr verkraften? Wo geht es nicht weiter? Also das heißt, diese Auszehrung der Grundmittel, die schwindenden finanziellen Spielräume durch die Bindungen,
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das ist ein riesen Managementproblem und das müssen Sie irgendwie austarieren. Dann habe ich noch diesen Blog Zweckbindung, Befristung, Kontrollbürokratie und Berichtsvielfalt. Das ist im Prinzip die Story, die ich vorhin schon erzählt habe, diese Zweck, also die Kameralistik. Das ist ein Schaden für die Finanzautonomie, ein sehr kurzfristiges Denken.
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Das war doch irgendwie, als jetzt wieder so als die Exzellenzstrategie in die neue Runde ging, dann war irgendwie die Zeit knapp, die die Personalmittel noch im laufenden Jahr zu verausgaben. Dann war es fast nicht möglich, irgendjemand einzustellen so schnell.
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Aber die Mittel mussten verballert werden durch die Zweckbindungen, durch die Jährlichkeit, dieses Kurzfristdenken, dieser Zielkonflikt mit guter Arbeit. Das ist ja auch so ein Punkt, das ist ja so eine Doppelmoral auch der Politik, dass die Politik einerseits sagt, ich gebe euch immer mehr Gelder kurzfristig als Projektförderung zweckgebunden.
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Aber gleichzeitig erwarten wir von euch, dass ihr lauter Dauerbeschäftigungsverhältnisse schafft. Natürlich sind wir alle für Dauerbeschäftigungsverhältnisse, ich finde das auch super. Aber wenn das Geld nicht langfristig zugesagt ist, sondern immer nur als Projekt daherkommt,
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dann muss sich eine Wissenschaftseinrichtung natürlich schon überlegen, wie viel Dauerstellen kann ich verkraften. Ich habe hier im CAE eine Formel als strategisches Führungsinstrument entwickelt, wo wir berechnen, das Verhältnis aus dauerhaften Einnahmen und kurzfristigen Einnahmen
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und aus diesem Verhältnis dann eine Quote ermitteln von dauerhaft angestelltem Personal, das wir verkraften können. Ja, und wir versuchen da immer bis zum Maximum zu gehen, aber haben dann eben so einen Messwert, wo wir sagen, wir können nicht mehr als X Prozent an Dauerpersonal verkraften,
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weil ansonsten unser Risiko zu groß werden würde. Und dann haben sie vielleicht das damals wahrgenommen, diese Erklärung der Universitätskanzlerinnen, es gab so eine Erklärung, wo die gesagt haben, wir können das nicht leisten, noch mehr zu entfristen und so.
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Und da wurde ohne Ende auf die eingeprügelt. Aber sie wollten einfach nur darauf aufmerksam machen, dass sie das eigentlich schon gerne machen würden, dass das aber nicht funktioniert wegen diesen kurzfristigen zweckgebundenen Mitteln.
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Und Lenkungsziele, Erfolgszwang und Antragsrhetorik. Also das ist natürlich auch so ein bisschen so ein Punkt. Es ist teilweise ja schon so, dass in den Hochschulen so eine Kultur ist, wir jagen jetzt jeder Möhre hinterher. Und da fehlt manchmal auch die Prioritätensetzung und diese vielen kurzfristigen Quellen bedeuten ja auch,
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man übt sich als Hochschule immer mehr in der Schönfärberei von Projektergebnissen. Statt jetzt wirklich daraus zu lernen, was gut oder was schlecht gelaufen ist. Weil ich muss ja immer dem Geldgeber irgendwie nachweisen, dass das alles alles gut geklappt hat.
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Und es gibt inzwischen und man kann dann fragen, ist das ein Ausdruck der Professionalität oder ist das eine Fehlentwicklung? Es gibt Hochschulen, die inzwischen schon ganze Büros fürs Antragschreiben unterhalten. Man sieht das dann immer gleich an der Professionalität, der Anträge, die abgegeben.
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Ich war mal in so einer Jury, da habe ich genau gesehen, wo hat das so ein Büro geschrieben, in quasi so einer Art Hochglanzformat mit den üblichen Buzzwords, die fallen müssen und so. Also da gibt es ja auch einen enormen Professionalisierungsprozess. Und das ist natürlich auch irgendwie ein Stück weit eine Fehlentwicklung,
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weil wir so viele Energien auf diese permanente Erzeugung von so Luftblasen richten. Das wird ja auch kritisiert, die dann auch irgendwie für was anderes verwendet werden können. Also insofern ist das auch nochmal eine große Herausforderung. Mein letzter Punkt dazu, was sind jetzt so Aufgabenbereiche für das Wissenschaftsmanagement?
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Da kann man jetzt eine ganze Menge tun, um damit umzugehen. Über allem schwebt eine Finanzdiversifizierungsstrategie. Da sage ich gleich noch ein Wort extra zu.
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Es geht um Spielregeln, die die Autonomie wahren. Es geht um eine Transparenz von Finanzierungsstrukturen. Ich habe mal für Niedersachsen eine Studie gemacht, wo wir für alle niedersächsischen Hochschulen diese Gesamtstruktur des Finanzportfolios erhoben haben. Und wir haben damals festgestellt, es gibt nirgends so eine Aufstellung.
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Natürlich gibt es einen Landeshaushalt, aber da stecken ja nicht alle Einnahmen drin. In den meisten Bundesländern gibt es keine Gesamtübersicht über die Finanzierungsstrukturen von Hochschulen. Und das ist nicht gut. Also das ist ein Problem.
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Die Finanz- und Liquiditätsplanung des Rücklagen- und Risikomanagements, sehr klar hängt da dran. Grenzung wirtschaftlicher Tätigkeit und Trennungsrechnung als eine Aufgabe. Es gibt Fragen der internen Kommunikation und Organisation. Wie ist es mit der Prozessverantwortung für Trittmittel?
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Es gibt die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen für verschiedene Finanzwelten. Das ist dieser Punkt, dass alles anders abgerechnet wird. Wie organisiert man das? Also hat man dann in der Hochschule Leute, die sich spezialisieren auf Anträge von der EU. Da gibt es ja diese eigene Kategorie von Wissenschaftsmanagerinnen,
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der oder die EU-Forschungsreferentin oder so, die sich praktisch nur mit EU-Projekten beschäftigen, weil das eine eigene Wissenschaft für sich ist. Diese Planung für unbefristetes, befristetes Personal.
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Ich habe gerade schon unser Beispiel gebracht. Der Umgang mit einer gewissen Prüfungsdichte. Sie werden ja ständig geprüft als Hochschule. Vom Landesrechnungshof, von den Geldgebern, von den Projektträgern, vom Wirtschaftsprüfer, wenn sie einen kaufmännischen Jahresabschluss machen. Das ist ja eigentlich eine Vielfachprüfung durch alle möglichen Akteure,
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die alle auch wieder eigene Maßstäbe anlegen. Also wie geht man damit um? Die Professionalisierung der Anträge habe ich genannt. Und diese Frage, brauchen wir eigentlich eine Obergrenze für Trittmittel? Und der letzte Punkt, den ich dazu erwähnen wollte, das gehört jetzt zu diesem Punkt hier, Finanz- und Diversifizierungsstrategie.
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Das ist eine Erinnerung für die, die schon in dem Modul dabei waren. Im strategischen Management gibt es dieses wichtige Instrument der Portfolioanalyse. Und ich wollte Ihnen einfach nur sagen, eigentlich könnten Sie die Portfolioanalyse auch sehr gut auf Finanzquellen anwenden. Das ist nochmal so ein Beispiel für eine Anwendung eines Managementinstrumentariums.
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Wenn man die klassischen Kategorien Marktwachstum und Marktposition hier einträgt. Also Marktwachstum praktisch ist das eine Finanzquelle, die versiegt oder eine, die größer wird.
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Darüber kann ich eine Prognose abgeben, wo eine Marktposition ist, wie ist unser Marktanteil an dieser Finanzquelle? Wie gut sind wir da? Wie viel kriegen wir? Jetzt könnten Sie praktisch jede Finanzquelle, die Sie haben, da irgendwie einzeichnen in so einem Diagramm.
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Und Sie könnten wieder mit so einer Vorstellung von so einer Vierfelder-Matrix arbeiten und könnten dann Normstrategien. Sie könnten sagen, hier eine Finanzquelle mit hohem Wachstum und wir sind noch nicht so gut. Da müssen wir jetzt investieren. Wir wollen in der Exzellenzstrategie erfolgreich sein.
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Das heißt, wir müssen, um in der nächsten Runde erfolgreich zu sein, müssen wir jetzt neue Wissenschaftlerinnen anwerben in verschiedenen Bereichen, die uns das ermöglichen. Und dann kann ich da rüberkommen. Dann kann ich bei hohem Marktwachstum meine Marktposition verbessern. Wenn ich eine Quelle habe, die irgendwie hier unten ist, ich bin da super drin, das zu erschließen.
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Aber ich weiß, die Quelle gibt es nicht mehr in fünf Jahren. Da muss ich irgendwie gucken, wie komme ich da geordnet raus. Oder kann ich mein Know-how, das ich da nutze, haben, um das zu relaunchen und quasi einen neuen Geldgeber zu erschließen, dem ich praktisch dieselbe Leistung verkaufen kann, aber über eine andere Finanzierungsquelle.
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Also Sie sehen, diese Grundidee einer Portfolioanalyse, die funktioniert auch hier ziemlich gut. Und könnte ein interessantes Modell sein, das man auch zur Planung von Finanzquellen einsetzt.
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