Ich begrüße Sie zu diesem Video. Mein Name ist Dr. Jasmin Overberg und wir nähern uns

dem Thema Qualitätsmanagement in Bildungsorganisation nun von einer organizationstheoretischen Perspektive. Mit dem jetzigen Video befinden wir uns auf der Metaebene. Das heißt, wir schauen uns einmal an, was die

Organisationstheorie zum Thema Qualitätsmanagement in Bildungsorganisation zu sagen hat. Wir schauen uns entsprechend einmal die Besonderheiten von Bildungsorganisation an und dann zu guter Letzt noch die Funktion, die Qualitätsmanagement in Bildungsorganisation einnehmen kann. Als Einstieg habe ich einmal die Erfolgsfaktoren zur Implementierung von

Qualitätsmanagement in Bildungsorganisation mitgebracht, die die Deutsche Gesellschaft für Qualität formuliert hat. Und all diese Erfolgsfaktoren können eben auch zu Stolpersteinen werden. Da gibt es zum einen den Erfolgsfaktor Relevanz, das heißt, dass in der

Organisation klar kommuniziert werden muss, dass das Thema Relevanz hat und eben auch welches Ziel und welche Strategie in diesem Kontext verfolgt wird, wo die Verantwortung liegt, wo die Zuständigkeiten liegen und welche Ressourcen dafür verwendet werden können. Dann geht damit einher die

Akzeptanz, dass eine nachhaltige Implementierung von Qualitätsmanagement Zeit braucht, ebenso auch die Umsetzung, das geht nicht von jetzt auf gleich, von heute auf morgen und eine gewisse Verbindlichkeit ist relevant, das heißt, dass man ganz transparent darstellt, welche Qualitätsstandards in der Organisation zugrunde liegen. Eine gewisse Offenheit muss mitgebracht

werden, eine Offenheit gegenüber Neuem, gegenüber Wandel, gegenüber Kreativität und in diesem Kontext auch die Vielfalt und die Würdigung eben dieser Vielfalt von verschiedenen Zielsetzungen. Eine Klarheit ist

wichtig, es muss klare Voraussetzungen geben, das geht ein bisschen einher mit der Verbindlichkeit, ein Ordnungssystem ist wichtig, dass ein strukturiertes Vorgehen garantiert werden kann und es müssen alle Akteursgruppen partizipieren können, mit dem Thema Qualitätsmanagement interagieren können, das heißt, wichtig ist eine partizipative

Beteiligung von unterschiedlichen Organisationseinheiten und damit einhergeht auch eine zielgruppengerechte Information und Kommunikation, um eben motivierte AkteurInnen mit an Bord zu haben und dieser Aspekt der motivierten AkteurInnen, der ist in Bildungsorganisationen manchmal nicht so

einfach umzusetzen und jetzt widmen wir uns eben der Frage, warum das so ist. Dazu lässt sich erstmal sagen, dass Bildungsorganisation und insbesondere Hochschulen ein oft behandeltes Thema im Bereich der Organisationstheorien sind, weil sie als Specific Organization und als

Expertenorganisation traditionell als eine Organisationsform gesehen werden, die sich elementar von anderen Organisationen unterscheidet. Häufig wird an dieser Stelle eben verwiesen auf die Theorien von Mintzberg, Weig, Baldrige sowie Cohen, die allesamt in den 1970er Jahren entstanden sind und

dementsprechend sind die Erkenntnisse natürlich mehrere Jahrzehnte alt und seit ihrer Formulierung haben sich einige tiefgreifende Veränderungen ergeben. So werden zum Beispiel seit Ende der 80er Jahre traditionelle Eigenschaften von Bildungsorganisationen und auch ihr Status als besondere Organisationsform zusehends infrage gestellt.

Das heißt zum Beispiel, dass insbesondere Personen, die in der Wissenschaft tätig sind im Vergleich zur Entstehungszeit der zuvor genannten Theorien aus den 70ern nicht mehr in gleichem Maße uneingeschränkt frei

in ihrer Handlungsweise sind, weil ihre alltägliche Arbeit unter anderem durch die Einflüsse des New Public Management beschränkt wird. Und diese Entwicklungen stehen konträr zu den Traditionen einer Bildungsorganisation wie der Hochschule zum Beispiel durch die Verstärkung von Konkurrenz, der

internen Hierarchie und der Außensteuerung und gerade an dieser Stelle liefern jedoch die traditionellen organisationstheoretischen Ansätze von Mintzberg, Weig, Valtryek et Ali, Ysouvi Cohen et Ali nach wie vor Erklärung dafür, warum gerade die Implementierung von Qualitätsmanagement, Spannung, kritische Reaktionen und Widerstand hervorrufen kann. Deswegen schauen wir uns die jetzt

noch mal kurz an. Mintzberg prägt in diesem Kontext den Begriff der professionellen Bürokratie. Das heißt zum Beispiel an Hochschulen, dass es dort die Wissenschaftskultur gibt, zu der hoch qualifizierte ExpertInnen gehören, die nur zu einem geringen Maße von der Organisationsleitung

beeinflusst werden können, weil zum Beispiel ihre Arbeit sehr komplex und zentral organisiert ist. Die Organisation Hochschule und ihre Arbeits-, Verwaltungs- und Fachbereiche, Fakultäten und zentralen Einrichtungen sind nur lose gekoppelt. Hier kommt der begriff lose Koppelung ins Spiel, der

von Weig geprägt wurde und ein gegenseitiger Austausch findet nur in geringem Maße statt und die Mitarbeitenden aus Forschung und Lehre verfügen über große Gestaltungsspielräume, mit denen sie zum Beispiel geplanten Veränderungen entziehen können. Und das bedeutet eben auch, dass sich Individuen zum Beispiel aus der Wissenschaft weniger mit der

Organisation identifizieren, als mit ihrer eigenen Fachdisziplin und entsprechend eher die Qualitätsmaßstabe aus der Fachdisziplin ihrer Arbeit zugrunde liegen. Und ganz klassische Anweisungen von oben,

zum Beispiel auch die, die das Qualitätsmanagement betreffen, werden häufig infrage gestellt und ihrer Wirksamkeit durch Widerstände, Limitationen gesetzt. Baldridge et al.i. haben noch weitere Charakteristika von Bildungsorganisationen, am Beispiel der Organisation Hochschule formuliert, zum Beispiel eben Zielunglarheit,

problematische Technologien, Professionsbezug und externe Verwundbarkeit. Diese sind in Bezug auf Qualitätsmanagement von großer Bedeutung und eignen sich auch gut, um weitere diesbezügliche Problematiken zu illustrieren. So können zum Beispiel Bildungsorganisationen

ganz unterschiedliche Ziele haben und auch die Ziele der Angehörigen stark variieren. Und gerade in Bezug auf Qualitätsmanagement können eben hinsichtlich der Definition Probleme entstehen, weil eben Qualität aufgrund der variierenden Ziele unterschiedlich betrachtet werden kann. Während Bildungsorganisationen häufig problematische

Technologien vorweisen, das heißt, dass die Arbeit eben nur bedingt vorhersehbar ist, schwer zu kontrollieren und in hohem Maße individuell, hier spricht man zum Beispiel von organisierten Anarchien nach Konet al.i. versucht Qualitätsmanagement auf der anderen Seite Prozesse zu standardisieren. Zusätzlich wirkt

eben der Einfluss von ExpertInnen, wie zuvor schon beschrieben, erschwerend und die zugeschriebene Relevanz eines externen Qualitätsmanagements kann stark variieren. Diese Situation wird eben durch eine externe Verwundbarkeit noch verschärft, Hochschulen sind eben zum Beispiel durch Hochschulgesetze

oder andere Bildungsorganisationen durch andere externe Gesetze gezwungen, an Qualitätssicherung teilzunehmen und es ist fraglich, ob dies zur Akzeptanz beiträgt. Wenn man das Beschriebene nun noch mal als Grafik darstellen möchte, so kann man am Beispiel in der Hochschule folgendes Bild zeichnen. Auf der einen Seite

gibt es die Wissenschaftskultur, dort sind zum Beispiel die WissenschaftlerInnen verortet, die als Professorinnen tätig sind, als wissenschaftliche MitarbeiterInnen, als Lehrkräfte. Ihre Arbeit ist in der Regel recht komplex und dezentral organisiert, sie haben große Gestaltungsspielräume

und ihre Wertebasis traditionell in der Profession. Das heißt, wenn evaluiert wird dann durch Peers und da ist eben auch das Academic Heartland verortet, wo ihm diese akademischen Werte verankert sind. Auf der anderen Seite gibt es die Verwaltungskultur, zum Beispiel administratives und technisches Personal, das heißt

SachbearbeiterInnen, IT Service, LabormitarbeiterInnen, die in die Verwaltungslogik eingebunden sind, sehr bürokratisch geprägte Arbeit haben, hierarchisch geprägte Arbeit und in der Mitte steht eine recht neue Profession, das Wissenschaftsmanagement, da ist zum

Beispiel das Personalmanagement verortet, ProgrammmanagerInnen und eben auch QualitätsmanagerInnen, das heißt Personen, die neue Herausforderungen bearbeiten und eben zuständig sind für die Organisation von Forschung und Lehre. Sie bringen zumeist auch eine akademische Ausbildung mit und eben dieser Bereich wird häufig auf Seiten

der Wissenschaftskultur als Angriff verstanden, weil es eben einen Bruch darstellt mit einer zentralen Norm der Hochschule, das heißt Qualitätsmanagement stellt beispielsweise einen Kontrast da zu Selbstbeschreibung und auch zum Selbstverständnis

von WissenschaftlerInnen und steht konträr zu den Traditionen einer Hochschule und dementsprechend entstehen dort häufig Spannungen und Widerstände. In diesem Teil soll die organisationstheoretische Perspektive nochmal ausgedehnt werden und es sollen die offiziellen und latenten Funktion eines Qualitätsmanagements für eine Organisation in

den Blick genommen werden. Auf dieser Grafik werden schon einmal die unterschiedlichen Funktionen überblicksartig aufgelistet. Funktion meint in diesem Zusammenhang die Aufgaben, die ein Qualitätsmanagement für eine Organisation erfüllen soll und wie vorhin schon

Offizielle Funktionen sind die Aufgaben, die explizit in der Qualitätsdebatte diskutiert werden und daneben gibt es aber noch eine Reihe weiterer Funktionen, die entweder nur am Rande oder gar nicht öffentlich thematisiert werden, die aber dennoch wichtig sind für den Erfolg und das Überleben einer Organisation und das sind eben diese latenten Funktionen, die, wenn sie

öffentlich thematisiert werden, sogar ihre Wirkungsweise verlieren können. Beginnen wir mit den offiziellen Funktionen. Zum einen ist Qualitätsmanagement dazu da, zu strukturieren. Das heißt, es erhebt den Anspruch, komplexe Arbeitsprozesse

transparenter zu gestalten und damit Verbesserungspotenziale aufzuspüren und dementsprechend dann den Erwartungen der Kundinnen beispielsweise letztendlich besser gerecht zu werden. Und das erfolgt eben durch eine höhere Strukturierung und Standardisierung der Arbeitsprozesse. Der zweite Punkt ist die Professionalisierung.

Das meint eben in diesem Zusammenhang, dass sich eine Tätigkeit, also in diesem Fall Qualitätsarbeit zu einem Beruf, also zu einer professionellen Tätigkeit entwickelt. Und die mit der Qualitätssicherung oder dem Qualitätsmanagement im Zusammenhang stehenden Aufgaben werden eben dadurch systematisiert und als professionelle

Tätigkeit erlernbar. Und wenn Sie sich mal die unterschiedlichen Organisationen, die Sie so kennen, anschauen, da gibt es eigentlich heutzutage überall ein Qualitätsmanagement, zum Beispiel an der Uni Oldenburg auch. Und eine weitere offizielle Funktion von Qualitätsmanagement ist der Erfahrungsaustausch. So ist Qualitätsmanagement häufig verknüpft mit Ansätzen wie Benchmarking oder

Best Practices. Und dort soll eben der Erfahrungsaustausch und der Vergleich mit anderen als besonders erfolgreich wahrgenommenen Organisationen angeregt werden. Dadurch lassen sich dann Erfahrungen bündeln und Lernprozesse anstoßen. Und das Qualitätsmanagement hat entsprechend die wichtige Funktion,

nach den besten Verfahren und Produkten zu suchen und diese gegebenenfalls auf die eigene Organisation zu übertragen, diese weiter zu verbessern. Und so wird über den Wettbewerbsmechanismus ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess innerhalb von Branchen ausgelöst und auch zwischen Branchen, der dann

eben Effizienzvorteile ermöglicht und somit langfristig für Kundinnen bessere Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung stellen kann. Kommen wir nun zu den latenten Funktionen von Qualitätsmanagement. Hier wird einmal unterschieden zwischen psychologischen Funktionen und soziologischen Funktionen. Und diese latenten Funktionen lassen sich gut in Verbindung bringen

mit den Besonderheiten von Bildungsorganisation. Die psychologischen Funktionen adressieren in erster Linie die Bedürfnisse von Individuen nach Sicherheit und Orientierung. Und die soziologischen Funktionen setzen eher auf der Ebene der Organisation an und nehmen unter anderem ihre Einbettung in sozial-gesellschaftliche Umfelder

in den Blick. Schauen wir uns die psychologischen Funktionen genauer an und beginnen mit der Simplifizierung. Simplifizierung bedeutet, dass Qualitätsmanagement eben Funktionen einer Organisation simplifizieren kann. Das heißt, dass es helfen kann, die komplexe Organisationsrealität

übersichtlicher zu machen. Und wenn Sie jetzt an Ideen denken wie Kundinnenorientierung oder kontinuierlicher Verbesserungsprozess, dann ist es ja tatsächlich so, dass solche Ideen große und komplexe Organisationen leichter und übersichtlicher erscheinen lassen, als sie vielleicht wirklich sind. Die zweite Funktion ist die Sinnstiftung.

Das heißt, dass Qualitätsmanager oder Qualitätsmanagement Entscheidungsträger in Organisationen Metaphern an die Hand geben und auch eine spezielle Form von Rhetorik, mit denen eben die Organisationsrealität gerahmt werden kann und mit denen auch Mitarbeiterinnen in eine gewünschte Richtung orientiert werden können.

Und das Qualitätsmanagement übernimmt hier eine Art Kompassfunktion, welche dazu dienen kann, dass die Aufmerksamkeit aller Organisationsmitglieder auf gemeinsame Ziele und Ideen hin ausgerichtet wird. Wenn Sie sich das Zitat hier durchlesen, Symbols are the very stuff of management behavior. Das passt eben dazu,

dass symbolische Begriffe wie zum Beispiel die Kundenmetapher auch dazu dienen können, die unbekannt und unsichere Realität in Unternehmen oder auch in Bildungseinrichtungen in etwas Familiäres, Bekanntes zu überführen und damit akzeptabler erscheinen zu lassen. Das klingt eben recht vielversprechend

und auch überzeugend, wenn man sagt, dass man alle Geschäftsprozesse auf die Bedürfnisse der Kundinnen und auf eine ständige Verbesserung hinausrichtet. Die dritte Funktion ist die Unsicherheitsabsorption. Das bedeutet, dass eben einfache Konzepte und rhetorisch aufgepeppte

Formulierungen helfen können, die Unsicherheit in Organisationen zu reduzieren. Und diese Funktion gewinnt eben insbesondere in lose gekoppelten Bildungseinrichtungen an Bedeutung und hängt natürlich auch mit der Simplifizierung und Sinnstiftung zusammen. Darüber hinaus kann Qualitätsmanagement soziologische Funktionen haben,

zum einen nämlich die Funktion der Motivation. Heutzutage ist es ja so, dass Organisationen mit ständigen Veränderungsprozessen konfrontiert sind, die es eben erforderlich machen, dass Mitarbeiterinnen sich laufend an neue Ziele, Prozesse und Erwartungen anpassen. Und ein Managementansatz wie eben das Qualitätsmanagement kann da eine ganz wichtige Rolle einnehmen,

nämlich wenn man sich die Veränderungsprozesse anschaut, kann eben mit der neuen, überzeugenden Rhetorik die Motivation der Mitarbeiterinnen angeregt werden, sich daran zu beteiligen und sich tatsächlich in die Veränderungsprozesse zu begeben.

Darüber hinaus spielt die Mikropolitik eine Rolle. Das bedeutet zum Beispiel, dass Qualitätsmanagement Entscheidungsträgerinnen dabei helfen kann, ihre eigenen Interessen durchzusetzen und auch ihre Machtposition auszubauen, wenn dann schließlich das Konzept des Qualitätsmanagements als Erfolg eingestuft wird. Und das ist tatsächlich

bei Qualitätsmanagement meistens der Fall. Und zu guter Letzt ist die Legitimation eine wichtige Funktion. Wenn eine Organisation Qualitätsmanagement implementiert, dann entspricht sie eben auch den Erwartungen ihrer Anspruchsgruppen und signalisiert damit auch dann eine gewisse Modernität

und Rationalität. Bildungseinrichtungen sind da ganz besonders empfänglich für eben für externe Erwartungshaltungen beispielsweise von einer Vielzahl von Stakeholdergruppen, zum Beispiel die Bildungspolitik von Studierenden, aber auch Eltern, ArbeitgeberInnen oder auch der Wissenschaft. Und dazu passt es dann,

dass ein Qualitätsmanagementsystem eingeführt wird, mit dem dann signalisiert werden soll, dass alle Aktivitäten rund um Bildung und Forschung den bestehenden Erwartungen aus der Umwelt entsprechen. Dazu ist aber noch wichtig zu wissen, dass es oft passiert, dass die Organisation solche Elemente zwar formal adoptiert,

diese aber dann tatsächlich in den Arbeitsabläufen gar nicht befolgt. Und das Ergebnis sind dann eben zwei parallele Organisationsstrukturen. Einerseits eine formale, das ist die nach außenhin sichtbare Qualitätsmanagementstruktur, in denen dann eben oder in dem man dann eben dem gesellschaftlichen Erwartungsdruck

auch entspricht. Und auf der anderen Seite gibt es dann eine interne Arbeitsstruktur, in der dann die eigentlichen Arbeitsprozesse vollzogen werden.