Genau, ich wurde darauf hingewiesen, dass der Titel ja auf Englisch ist. Ich spreche auf Deutsch.

Und warum ist er auf Englisch? Weil ganz, ganz viel bei uns im Unternehmen auf Englisch ist und wir sehr international und digital arbeiten. Eine Frage zum Anfang. Erst mal, so viele sind ja nicht mehr da, wenn ich mir das angucke. Aber diejenigen, die hier sind, habt ihr, haben sie heute schon über die eigene Arbeit nachgedacht und reflektiert?

Handzeichen. Ziemlich viele. Ich glaube, das zeigt auch, dass Arbeit für uns mehr ist, als das, was man für die, sozusagen, Definition heranziehen könnte. Eine Energiemenge oder eine Produktionstätigkeit oder eine Erwerbstätigkeit.

Ich bin Juristin vom Hintergrund und habe daher tatsächlich nochmal geguckt, was nennt man denn heutzutage Arbeit. Und wenn man den Philosophen glaubt, und dann wäre ich tatsächlich bei den Philosophen, dann ist Arbeit das bewusste, schöpferische Handeln von Menschen. Daher ist die Frage, wo wollen wir mit dieser Arbeit hin und wie verändert sich das, was wir für gute Arbeit tun müssen.

Die Arbeit 4.0. Die Digitalisierung verändert die Arbeit. Unsere Arbeit ist, genauso wie die Digitalisierung, von diesem exponentiellen Wandel, den die Digitalisierung mit sich bringt, geprägt.

Zukunftsforscher sagen voraus, dass sich die Menschheit in den nächsten 20 Jahren mehr verändert wird, als in den 300 Jahren zuvor. Das lässt einen denken, dass man sich jetzt schon gut darauf vorbereiten sollte. Menschen denken aber nicht exponentiell, sondern sie sind von Natur aus linear. Das heißt, welche Herausforderungen sind wir gestellt und insbesondere, wenn sich mit den Menschen auch die Arbeit verändert.

Wie verändern sich dann Arbeitsorganisation, Arbeitsprozesse, Hierarchien und unser Verhältnis zu Arbeit? Ziel wäre es, die Erfahrungen aus der analogen Welt in die Digitale zu übertragen und den Nutzen der digitalen Welt in das analoge Leben zu holen.

Ich habe zehn Thesen mitgebracht, um die vielen Anhaltspunkte etwas zu sortieren. Wir sind ein digitales Unternehmen, die Telefonica Deutschland.

Ich möchte nicht zu viel über Telefonica reden. Unsere Produkte sind digital, Daten, unsere Prozesse sind digital und wir arbeiten digital. Das heißt, die Mitarbeiter und Führungskräfte treiben diese anhaltende Veränderung der Digitalisierung. Das heißt, wenn wir als Unternehmen ein Ziel haben, so einfach wie eine App zu sein, das ist das Ziel für unsere Kunden,

so müssen wir für nachhaltigen Erfolg am Markt sicherstellen, dass das Frontend für unsere Kunden so einfach ist wie eine App. Aber was müssen wir dafür intern tun? Wie müssen wir unsere Arbeit umstrukturieren, wenn wir uns so verändern wollen? Das heißt, wir simplifizieren ganz viel, wir digitalisieren und wir automatisieren sehr viel.

Wir arbeiten anders. Die Frage ist aber dann, so der Anfangsdefinition zurück, was ist Arbeit? Wo setze ich dann Menschen ein, ihre Leidenschaften und ihre Motivation und ihre Beziehung untereinander, um diesen Erfolg am Markt zu erreichen?

Die Entscheidung, wo ich digitalisieren und automatisieren und wo ich Menschen, ihre Leidenschaften und Individualisierung einsetze, ist häufig in einer Matrix. Die Digitalisierung bringt einmal mit sich, dass ich exponentielle Möglichkeiten habe, dass ich damit aber auch eine Wahlfreiheit habe. Das heißt, eine Individualisierung im besten Sinne.

Auf der anderen Seite können Daten schneller verarbeitet werden und mit dieser schnelleren Verarbeitung von Daten geht auch eine Effizienzbewegung einher. Das kann dann zu einer Automatisierung führen. Und ich muss als Unternehmen immer entscheiden, wo geht es mir so stark um Prozesssteuerung und Effektivität, dass ich automatisiere, und wo brauche ich so viel Kreativität und Innovation, dass ich individualisiere und da brauche ich die Menschen.

Früher sozusagen haben diese Fragen die Führungskräfte beantwortet. Jetzt ist aber die Frage, was wird redundant, was wird wichtiger, in einer Zukunft, die wir ja noch nicht kennen. Die Führungskräfte von früher haben sich auf ihre Erfahrungswerte verlassen

und auf vorrangige Informationen, die den Führungskräften zur Verfügung standen. Informationen wurden top down im Unternehmen kaskadiert, bestimmte Informationen standen nur der Führung zur Verfügung und alle anderen durften ausführen, was die Führung entschieden hat. Wenn jetzt aber die Zukunft keine lineare Fortschreibung der Gegenwart ist, dann ist

die Frage, wie wir beim Aufbau von neuem von der Vergangenheit sehren können. Oder die Führungskräfte von früher konnten sozusagen die Antworten auf Fragen geben und heute ist Führung etwas anderes.

John Hegel hat gesagt, dass heute stellen die guten Führungskräfte die richtigen Fragen, die großen Fragen und geben nicht selbst die Antworten. Wir haben bei Telefonica bereits sehr früh, 2015 angefangen uns über

unsere Führungskräfte Gedanken zu machen und haben zusammen mit Partnern Analysen gemacht. Das heißt wir haben tatsächlich sehr viel über die Frage nachgedacht, was ist eine Führungskraft, was braucht eine Führungskraft? Es kam heraus, dass tatsächlich viele Menschen nachvollziehbarer Weise, vier von fünf Führungskräften, Fachkräften in Deutschland in einem Unternehmen mit flacheren Hierarchien arbeiten wollen.

Also Hierarchie abgelehnt wird. Und 70 Prozent der Professionals brauchen tatsächlich andere Kompetenzen, müssen neue Dinge können, also können sie sich auch nicht mehr auf ihr Können und ihre Erfahrung verlassen.

Und dramatische 17 Prozent gehen nicht davon aus, dass die Organisation und die Führungskräfte die Kompetenzen haben, um die strategischen Ziele zu erreichen. Was bedeutet das für uns? Das heißt, Menschen müssen neue Dinge können und es fehlt das Vertrauen, dass die Menschen, die wir haben, das tun können, was wir tun müssen.

Die Hierarchie wird in Frage gestellt. Daher, was können wir tun, um als Unternehmen, als Unternehmung erfolgreich zu sein? Digital ist manchmal nicht, was wir tun, sondern wie wir es tun. Daher haben wir die Erkenntnis, dass Wissen und Erfahrung nicht ausreicht, um eine gute Führungskraft zu sein.

Führung ist nicht Hierarchie, muss ich dazu sagen. Führung ist etwas anderes. Das heißt, für uns ist die Erkenntnis, die Hierarchie ist etwas, was wir in Frage stellen, aber vielleicht nicht die Führung. Führung muss nämlich heute etwas ganz anderes machen, den Prozess nach vorne. Coaching, beraten, Arbeitsbedingungen sicherstellen.

Das ist eine andere Tätigkeit der Führung. Wir haben dann als sozusagen eins unserer Praxisbeispiele tatsächlich gemeinsam mit diesen Partnern für die Telefonica Global ein Führungskräftemodell kreiert. Wie haben wir das gemacht?

Wir haben tatsächlich 2300 Führungskräfte im Unternehmen befragt. Wir haben 26 Länder eingebunden, 26 Telefonicalender, und wir haben zum Schluss 21.000 Referenzen genutzt, um diese Ergebnisse zu validieren.

Das ist Arbeit mit Daten. Für HR ist das noch etwas Neues. Für den Strategiebereich wäre das etwas, was üblich ist, mit Zahlen zu arbeiten. Bei HR hat man sich sehr häufig auf einzelne Berater, Bauchgefühl oder anderes verlassen. Wir haben herausgefunden, dass es drei Komponenten gibt, die eine gute Führungskraft nach dem Digital Leadership Model ausmachen.

Und das ist ohne Frage auch Erfahrung. Das ist etwas, was wir als Digital Experience and Exposure beschreiben. Aber es ist auch etwas Neues, und zwar es ist eine transformative Kompetenz. Gute Kommunikation, Überzeugungsfähigkeit, Netzwerkfähigkeit und Menschen einbinden können.

Das ist etwas, was eine Führungskraft heute braucht, weil wenn wir von dem exponentiellen Wandel ausgehen, muss dieser begleitet werden. Und schließlich etwas, was für uns als wichtigstes dieser drei Kriterien im Vordergrund steht, ist Lernagilität.

Auch die Führungskräfte, die wir haben, können noch nicht alles, was sie in Zukunft können, müssen. Das gilt für jeden Mitarbeiter und für jede Führungskraft. Und wir wissen daher, dass Lernagilität der beste Indikator für Potenzial ist, den wir im Unternehmen haben. Wenn Hierarchie, also Führung, nicht auf diesen Wissensvorsprung setzen kann, worauf kann sie dann setzen?

Wir haben dieses Modell genommen, um unser erstes Datenprojekt innerhalb von HR global zu führen. Dieses Datenset, was wir durch die Befragung der 2.300 Führungskräfte generiert haben, funktioniert über drei Inhaltequellen.

Einmal ein 360 Grad Feedback, ein Force Choice Test, wo Führungskräfte zu ihren Einstellungen und Entscheidungskriterien befragt wurden und einer Selbsteinschätzung, die bewertet wurde von Referenzen, die man selbst nennen musste. Ich habe da auch mitgemacht, es war tatsächlich ein recht langwieriger Prozess.

All diese Daten wurden analysiert und für uns zu einem Leadership-Modell gemacht. Dieses Leadership-Modell ist etwas, was wir jetzt nutzen, um erstens individuelle Lernpfade für die Führungskräfte zu entwickeln und zweitens auch die Auswahl von neuen Führungskräften voranzutreiben.

Es geht also bei dieser Form der Auswahl und bei dieser Form der Generierung von Erkenntnissen, was muss eine Führungskraft können? Nicht darum, dass wir versuchen, uns auf alte Erkenntnisse zu verlassen, sondern dass wir tatsächlich die Daten, die wir im Unternehmen haben

und die Daten, die im Benchmark mit den 21.000 Referenzen gezogen wurden, dass wir diese nutzen, um uns in der Zukunft zu verbessern. Wir haben das nicht genutzt, um den Kostenfaktor Mensch zu reduzieren, wie man häufig annehmen könnte, wenn man mit Daten arbeitet

und Digitalisierung in den Vordergrund stellt, sondern tatsächlich das Hauptanwendungsfeld für Data Analytics im HR-Bereich für uns, nämlich den Bereich Talent erkennen, Talent fördern und auch länger binden. Ich habe eben schon gesagt, weniger Hierarchie und mehr Führung ist das, was wir brauchen, das ist unsere Erkenntnis.

Aber es geht einher mit einer Demokratisierung des Wissens. Was meine ich damit? Früher war Wissen Macht. Wissen stand den Führungskräften zur Verfügung. Wissen war etwas, was auch nicht notwendigerweise geteilt wurde. Heutzutage sind Informationen per Definition durch Digitalisierung allen verfügbar, sind aber noch nicht für alle nutzbar.

Das heißt, was können wir machen, um die Daten, um die Informationen noch für unsere Arbeit nutzbar zu machen? Und wie können wir diese Möglichkeiten an Informationen zu kommen, für unsere Arbeit nutzen?

Natürlich kann ich, und das ist innerhalb unserer Arbeitsmodelle möglich, neue Fähigkeiten lernen. Ich kann mir über YouTube Tutorials Programmieren selbst beibringen. Ich kann Kurse belegen, die offen verfügbar sind, MOOCs. Aber es geht manchmal auch darum, was diese Daten für die eigene Arbeit aussagen.

Wir haben ein weiteres Beispiel, wie wir das im Unternehmen umgesetzt haben. Das Analytical Insights Center, das AIC, ist so ein zweites Beispiel für Arbeit mit Daten. Wir haben das Bauchgefühl hiermit digitalisiert. Wir wollen eine Plattform kreieren,

die für alle zugänglich ist, die aber auch für alle verständlich ist. Das heißt, das, was früher nur der Datenanalyst konnte oder die Führungskraft, die Zugriff auf einen Datenanalyst hatte, der entsprechende Daten aufbereitet hat und Informationen visualisiert hat, das können wir uns alle Mitarbeiter.

Das Analytical Insights Center ist damit eine Plattform, die Daten kumuliert und zu wesentlichen Fragen, die das Unternehmen und die Unternehmensdaten angehen in Echtzeit, Informationen liefert und aufbereitet.

Es gibt eine Hauptnavigation, dann eine zweite Ebene, wo man tatsächlich mit interaktiven Dashboards schon Hauptfragen beantworten kann und eine letzte Ebene, auf der man auch eigene Verknüpfungen herstellen kann. Und es sollen in Zukunft auch eigene Daten eingespeist werden, sodass das Ganze weiterentwickelt wird. Diese Plattform bedeutet, dass wir unseren Mitarbeitern auch vertrauen müssen.

Wenn wir diesen Daten, die vorher nur einer sehr kleinen Gruppe zur Verfügung standen, allen zur Verfügung stellen, das ist erstmal eine sensible Sache und wir vertrauen unseren Mitarbeitern, dass sie mit diesen Daten vernünftig umgehen werden. Es ist aber andererseits auch etwas, was unsere Arbeit und unsere Führung in Frage stellen könnte.

Nämlich wenn jeder Mitarbeiter die Daten entsprechend analysieren und aufbereiten kann, muss sich die Führungskraft auch die Frage gefallen lassen, wie sie zu der Antwort gekommen ist und ob nicht die Daten eine andere Antwort zulassen. Damit verändert diese Demokratisierung des Wissens die Arbeit und Führung im Unternehmen.

Und ich, sozusagen aus eigener Erfahrung, ich war in der Bortsitzung dabei, wo entschieden wurde, dass das Analytical Insights Center tatsächlich allen zur Verfügung stehen soll. Das war keine leichte Entscheidung, aber eine sehr bewusste Entscheidung.

Der Roboter wird zum Kollegen. Das ist durchaus etwas, was provokant gemeint sein soll. Es geht nämlich immer um die Ambiguität zwischen Standardisierung und Individualisierung.

Wir wollen mit der Arbeit mit Daten mehr Freiraum für Individualisierung schaffen. Wir wollen aber natürlich auch den Nutzen der Digitalisierung so weit einsetzen, dass wir die Effizienz optimal haben. Ein Teil der Arbeit wird digital.

Wie sieht dann aber die Schnittstelle aus zwischen der Automatisierung und der Individualisierung zwischen Maschine und Mensch? Wenn ich die Arbeit wiederum als bewusste Schöpferisches Handeln der Menschen sehe, dann heißt digitales Leben, digitales Arbeiten nicht, dass ich wie ein Roboter arbeite oder dass meine Arbeit durch einen Roboter ersetzt wird.

Es geht darum, dass wir die Ressource Mensch schützen und den Mensch da einsetzen, wo er Wert schafft. Das heißt, dem Menschen Dinge ermöglichen, sich mit den Dingen zu beschäftigen, die von der Begeisterung profitieren und die seine Leidenschaft halten.

Wir haben ein Beispiel dazu mitgebracht, weil noch können auch wir mit einem sehr digitalen Arbeiten noch nicht überall sein. Wir haben aber versucht, durch Automatisierung und Robotisierung etwas Flexibilität zu liefern.

Ich mache den Ton ein bisschen leiser. Das hier ist eine Veranstaltung für Führungskräfte am Tegernsee, also recht schwer zu erreichen.

Wir wollten unbedingt einen Kollegen einladen als Speaker, unser Director Simplification, der hier letztes Jahr gesprochen hat, um den Teilnehmern den Input zu geben, was wir mit Simplifizierung und Digitalisierung erreichen.

So konnte Oli sowohl am Tegernsee sein als auch zehn Minuten später in der Wortsitzung in München. Das ist ein Beispiel, wie man Digitalisierung einsetzen kann, aber sicherlich nicht das Einzige. Glaub ich, dass daher ein Roboter zu meinem Kollegen wird? Nein. Aber ich glaube, dass ein Teil meiner Arbeit so vereinfacht wird.

Und dass Arbeit 4.0 die Bereiche Arbeitszeit, Arbeitsort, Ressource und Hilfsmittel betrifft und hier die Ressource Mensch geschont werden kann. Was wichtig ist, und das ist mir bei dem Thema Robotik auch besonders wichtig,

dass Zusammenarbeit einen neuen Wert erlangt. Das heißt Zusammenarbeit in den Zeiten, wo Arbeitszeit und Arbeitsort entkoppelt sind und nicht notwendigerweise der menschliche Kollege zur gleichen Zeit arbeitet, wie man selber. Dass Zusammenarbeit neu organisiert werden muss und nur durch verbindliche Zusagen funktionieren kann.

Das kann wiederum nur funktionieren, wenn jeder Einzelne so weit motiviert und leidenschaftlich dabei ist, dass er diese menschlichen Verbindlichkeiten auch tatsächlich eingeht. Die Rolle des Menschen ist dabei immer die Verantwortungsübernahme und ein Gerüst für die Arbeit zu schaffen.

Und wir erleben den Roboter aktuell als Assistent, als Spürhund, als Auge und Ohr oder als Möglichkeit an zwei Orten gleichzeitig zu sein. Eins der meist gehypten Wörter, künstliche Intelligenz, ist natürlich etwas, an das wir auch große Hoffnung stellen.

Wenn wir also davon ausgehen, dass die Digitalisierung einen Überfluss und exponentiell sich vollziehenden Fortschritt mit sich bringt, dann gehen viele Experten davon aus, dass man nur noch das machen muss, worauf man Lust hat, worauf man Spaß hat.

Was braucht es dann für gute Arbeit, wenn die Mitarbeiter oder die potentiellen Mitarbeiter nur noch das machen, worauf sie Lust oder woran sie Spaß hätten? Die Aufgabe des Arbeitgebers sehe ich darin, dass wir Rahmenbedingungen für gute Arbeit liefern müssen. Das kann vielleicht die einzige Aufgabe als Arbeitgeber sein.

Wenn ich also die Möglichkeiten von künstlicher Intelligenz sehe und die Möglichkeiten in Deutschland, so ist natürlich die abstrakte Möglichkeit, durch Analyseprogramme und Mitarbeiterdaten relativ viele Erkenntnisse über Mitarbeiterverhalten herauszubekommen. Das ist aber etwas, was wir bewusst nicht machen,

aufgrund der rechtlichen Restriktion. Was wir aber machen, ist, die künstliche Intelligenz einzusetzen und in kleinen Pilotierungen in Unternehmenseinheiten als Geschäftsfeld auszubauen und uns zu überlegen, welche Arbeitsbedingungen braucht es,

um das Thema künstliche Intelligenz, Advanced Data Analytics und Internet of Things voranzutreiben. Die NEXT in Berlin ist eine Tochterfirma der Telefonica, die wir 2016 gegründet haben. Und das Hauptthema der NEXT ist, durch die verfügbaren Daten einen Mehrwert für das Leben zu schaffen

und mit Partnern und mit der Telefonica Produkte und Dienstleistungen zu schaffen. Bei der NEXT in Berlin haben wir damit das Aufgabenfeld und Geschäftsfeld ADA und IoT, aber gleichzeitig auch eine Mannschaft, die die Arbeitsbedingungen hat, die es braucht, um diese kreativen Prozesse voranzutreiben.

Uns ist wichtig, dass wir diese Arbeitsbereiche und diese neue Arbeit hier auch fernab von München, von unserem Hauptsitz, wachsen lassen und die Erkenntnisse über die Arbeit wieder für die Arbeit im Unternehmen nutzen können.

Die NEXT kann zum Beispiel mit Advanced Data Analytics Lösungen Lebensbereiche wie Gesundheit positiv beeinflussen und durch Datenanalyse und Luftqualität Städten wie Nürnberg und Stuttgart helfen. Wir haben hier aber auch so banale Dinge, wie das auf dem Bild Kleidung,

die durch Datenanalyse der Körperfunktion Erkenntnisse für die eigene Gesundheit bringt. All das sind neue Geschäftsfelder für uns und wir freuen uns mit der Mannschaft, die wir in Berlin haben und an anderen Orten, diese Geschäftsfelder voranzutreiben.

Die Motivation und Arbeitsbedingungen sind da entscheidend für die Mitarbeiter. Wichtig ist, dass die Zusammenarbeit möglich ist. Das Thema Zusammenarbeit habe ich eben schon betont. Zusammenarbeit wird noch wichtiger und die neuen Rahmenbedingungen

müssen vom Arbeitgeber geschaffen werden. Wir simplifizieren, wir standardisieren, wir automatisieren, aber es geht auch darum, Wissen zu teilen und Arbeit über Abteilungssilos oder Bereichssilos hinweg zu ermöglichen. Als Arbeitgeber müssen wir dann darauf achten, dass sowohl die Individualisierung für den Mitarbeiter möglich ist,

aber natürlich auch eine ganzheitliche Betrachtung möglich ist. Ich habe drei Beispiele mitgebracht, wie wir Daten einsetzen und Arbeit 4.0 hierdurch ermöglichen. Das Digital Brain ist tatsächlich eine Möglichkeit, das Wissen zu teilen und mit den relevanten Kollegen und Experten in Kontakt zu kommen.

Warum ist das wichtig? Weil es manchmal auch nicht nur darum geht, etwas zu wissen, sondern auch zu wissen, wer weiß etwas. Das ist in einem dezentralen Unternehmen mit der Tatsache, dass wir Arbeitszeit und Arbeitsort flexibilisiert haben, nicht immer leicht. Wenn ich im Büro in München sitze und mich frage,

wer ist der richtige Ansprechpartner für eine Frage, kann ich vielleicht nicht direkt auf den richtigen Kollegen oder die Kollegin zugehen. Wenn ich im Homeoffice sitze und noch nicht mal weiß, welcher Bereich ist denn zuständig, habe ich keine Möglichkeit, jemanden zu finden. Daher haben wir das Digital Brain als Know-how-Netzwerk im Unternehmen kreiert.

Das heißt, es ist eine künstliche Intelligenz. Es ist auf unserer Internettechnologie basierend. Aber es ist nicht nur die Beantwortung von Fragen, die dort von jedem Mitarbeiter eingestellt werden können, sondern auch eine Vermittlung an den richtigen Ansprechpartner. Das heißt, ich stelle eine Frage im Digital Brain und kann diese Frage ohne sie selbst an den richtigen Ansprechpartner

dirigieren zu können, weil ich es nicht weiß, über das System einer Anzahl von Kollegen stellen. Je nachdem, welcher Kollege antwortet, lernt das System, welcher Kollege Kenntnisse und Expertenwissen über welches Thema hat.

Dieser Kollege wird das nächste Mal priorisiert angesprochen vom System und kann dadurch das nächste Mal noch schneller antworten. So bauen sich Kompetenznetzwerke und Expertennetzwerke auf, die jenseits der Hierarchie sind und auch jenseits der Abteilungsgrenzen. Das ist etwas, was für uns Netzwerkübergreifungsarbeiten bedeutet

und wir können so ermöglichen, dass egal, wo oder wann man arbeitet, die richtigen Kollegen das richtige Wissen zur Verfügung steht. Wir haben damit das klassische Denk- oder Hierarchiemuster unterbrochen im Konzern.

Für uns ist das eins der Tools, mit denen wir Zusammenarbeit revolutionieren. Was kann man sonst verändern? Wir haben gemerkt, dass auch wir eine Verantwortung unseren Mitarbeitern gegenüber haben und die Mitarbeiter ein Interesse daran haben, Daten zu verstehen und mit Daten zu arbeiten. Daher haben wir, die Data Academy, eine Weiterbildungsplattform für Kollegen im Unternehmen,

sodass wir unsere Kollegen weiterbilden können. Es gibt viele Kurse, die wir anbieten, um die digitale Arbeitsweise voranzutreiben. Wenn Daten die Zukunft sind, dann wollen wir unsere Mitarbeiter mitnehmen.

Und wir haben die Arbeit vereinfacht, indem wir unsere Mitarbeiter mit der Mitarbeiter-App die Organisation der eigenen Arbeit vereinfachen. Das heißt, Urlaubsanträge und ähnliche Themen nicht mehr ein Papierprozess sind und auch nicht notwendigerweise etwas sind, für das ich ins Intranet gehen muss.

Somit kann ich den Mitarbeitern viele Dinge erleichtern, um die Ressourcen, die eigene Kreativität wichtigeren Prozessen zur Verfügung zu stellen. Das meinen wir mit Strukturen für den nötigen Freiraum.

Daten brechen silos auf. Für uns bezieht sich Arbeit 4.0 immer auf Mensch, Prozesse und die Rahmenbedingungen. Der Mensch ist aber auch nicht nur Objekt der Veränderung, sondern auch Subjekt der Veränderung. Auch ich kann Dinge verändern. Das heißt, mit diesem Freiraum geben wir als Arbeitgeber Vertrauen.

Wir erwarten aber auch viel von unseren Mitarbeitern. Das Interessante ist, dass die Beispiele zeigen, dass gerade nachwachsende Generationen sehr viel von sich und vom Arbeitgeber verlangen und dass wir hier neue Angebote schaffen müssen.

Wir haben in der Telefonika bereits neue Modelle für Freiraum, z.B. Roll Chartering, also die Abkehr von den klassischen Job Descriptions und flache Hierarchien eingeführt. Nicht jeder Arbeitsplatz bei uns sieht so aus. Das ist Vyra in München, unser Inkubator. Den Mitarbeitern steht dabei eine sehr hohe Flexibilität zur Verfügung.

Wir haben Modelle, wo sowohl Mitarbeiterjobs als auch Führungspositionen geteilt werden im Job Sharing. Und wir haben durch die Zusammenarbeitsmöglichkeiten, ob digital oder analog, die Möglichkeit, unsere flexiblen Prozesse und den Rahmen zu leben.

Was wir erkannt haben, was zusätzlich wichtig ist, ist tatsächlich, dass wir ein stabiles Netzwerk schaffen. Bei aller Flexibilität sind Netzwerke wichtig. Wir haben hier ein Beispiel herausgegriffen, die Working Moms and Dads Community. Es gibt aber auch noch andere, auf die ich gleich eingehen werde.

Ich habe mich ein bisschen an dem Titel gestört, Talente freizulegen. Klingt so unanständig. Für mich ist das Thema hier tatsächlich das Talentmanagement. Wir möchten Talente sichtbar machen.

Die besten Menschen für die eigene Organisation zu gewinnen, wird in Zukunft und war schon immer das Erfolgskriterium. Als Mensch ist man für mich die Summe seiner eigenen Entscheidungen. Und auch als Unternehmen, egal wie schlank, wie digitalisiert, wie outgesourcet ich bin, bin ich die Summe der Menschen, die für mich arbeiten.

Daher haben wir in 2016 im HR Bereich, wohlgemerkt, eine eigene Talent Analytics Plattform gebaut. Das braucht eigentlich kein kleines Ausrufungszeichen, weil wir das innerhalb von HR gemacht haben. Und normalerweise HR so etwas einkauft.

Wir haben innerhalb der Abteilung Talent Development und HR Strategy erkannt, dass wir neue Profile brauchen. Das heißt, Menschen mit Jobtiteln wie Data Scientist, Business Analyst und noch nicht genau verstehen, was müssen diese Menschen können. Nach welchen Qualifikationen suchen wir? Wie kommen wir von dieser Buzzword-Formulierung weg?

Und wie verstehen wir, was diese Menschen tatsächlich können und welche Erfahrungshintergrund wichtig ist? Wir haben dann, und darum geht es ja auch bei digitaler Arbeit, bei Arbeit 4.0, mit Kollegen aus anderen Bereichen, die sich mit dem Thema beschäftigen, zusammen gearbeitet,

um ein eigenes Dashboard zu bauen, eine eigene Oberfläche, um zu erkennen, Menschen, die mit diesen Jobtiteln in Deutschland und international unterwegs sind. Was haben die bereits in ihrem Leben gemacht? Welche Qualifikationen haben die erworben? So verstehen wir etwas besser, was ein Data Scientist können muss.

Und wir können unsere Suche nach den richtigen Menschen zielgerichtet dafür. Wir haben aber auch die Daten, die verfügbar sind, analysiert und können so besser in Zukunft herausfinden, wo wir diese Menschen mit den Qualifikationen treffen.

Wir nutzen dazu öffentlich verfügbare Informationen, die wir auf Indeed, Glassow, Kununu finden. Und wir haben insbesondere LinkedIn und Meetups analysiert, um herauszufinden, wo müssten wir hingehen, um diese Menschen zu finden und um sie anzusprechen.

Auch hier, es geht nicht darum, Daten einzusetzen, um den Kostenfaktor Mensch zu reduzieren, sondern es geht darum, Talent zu fördern, sichtbar zu machen und zu halten. Was wir jetzt wissen, nach der Arbeit mit dieser Plattform, ist zum Beispiel, wo finde ich einen guten Data Scientist?

Auf welches Meetup muss ich gehen? Oder auf welcher Website kann ich mich am besten umschauen? Wir wissen auch, in welcher Sprache ich die Anzeige schreiben muss, eine ganz banale Erkenntnis. Oder wie schwer es in einer Stadt wie Berlin sein wird und wie leicht es in anderen Städten sein wird.

Das Spannende ist, dass wir hier nicht nur ein digitales Tool eingesetzt haben für die Arbeit innerhalb von HR, sondern dass wir gleichzeitig unsere eigene Arbeit revolutioniert haben und wie wir arbeiten. Das heißt, auch meine Kollegen haben für diesen Prozess Kurse belegt, um die Arbeit mit Daten zu lernen

und haben sich weiterentwickelt und können jetzt Daten einsetzen, um Talente zu finden. Man kann eigentlich formulieren, wir haben keinen Plan B. Plan A folgt immer auf Plan A.

Das heißt, wir experimentieren nicht einfach rum, sondern wir nutzen die Erkenntnisse von Plan A für den nächsten Plan A. So wie wir unser Projekt zu Talent Analytics, was ich gerade vorgestellt habe, aufbereitet haben,

so haben wir auch viele weitere Projekte im Unternehmen, die manchmal zum großen Erfolg werden, manchmal neue Ideen generieren und manchmal nur Spaß machen. Beispiele dafür sind kreative Tage, das heißt bei uns Can Do Day.

Das sind Tage, die tatsächlich schon seit zehn Jahren bei uns stattfinden, wo man abteilungsübergreifend an neuen Themen arbeiten kann, Rapid Prototyping einsetzen kann und somit außerhalb des eigenen Silos und des eigenen Aufgabenbereichs an neuen Ideen arbeiten kann. Barcamps, ein stehender Begriff, Unkonferenzen oder einfach Nichtkonferenzen,

auch diese haben wir im Unternehmen und die werden nicht von uns, nicht von HR, sondern von einzelnen Mitarbeitern organisiert. So können wir diese offenen Tagungen nutzen, um über neue Themen zu diskutieren und zu neuen Erkenntnissen kommen. Zum Beispiel Programmier-Workshops waren einer der Wünsche und eines der Outcomes aus so einem Barcamp.

Wir haben zum Beispiel zum Thema Dateninnovation und Zukunft schon Barcamps durchgeführt. Und das dritte, das mir besonders am Herzen liegt, ein Projekt, ein Experiment ist On Life Graduates,

das ist ein Programm, wo wir bewusst neue Talente zur Telefonika holen, sie mit neuen Job Descriptions, die es bisher noch nicht gibt im Unternehmen, an Bord holen und innerhalb dieser Zeit, die sie bei uns sind, ermöglichen, dass sie sowohl in unserem Inkubator Vyra in München arbeiten,

als auch eine eigene Start-up-Idee weiterentwickeln und in dem von ihnen gewählten Bereich. Aktuell entwickeln unsere On Life Graduates eine App, die mit Welt heißt, ein geobasiertes Geolocation-Dienst, wo man Nachrichten an bestimmten Orten platzieren kann.

Mit On Life Graduates sind wir natürlich auf der Suche nach der neuen Generation, die für uns arbeiten soll. Die Frage ist, wer sind denn die besten Menschen, die wir brauchen?

Sind das diejenigen, die alles können, ausführen und immer leisten? Wohl kaum. Die nachfolgende Generation und viele, die im Unternehmen sind, suchen nach einem Sinn, nach anspruchsvollen Tätigkeiten und möchten, dass das, was sie machen, der Wert, den sie schaffen, in einer vernünftigen Balance mit dem Gegenwert zur Arbeit steht.

Sie sind ganz weit weg von Arbeit als Sinn der Finanzierung des eigenen Lebens. Was muss man dann tun als Unternehmen? Das Positive ist, die Generation Y, die Millennials, verlangen von sich selbst sehr viel. Das heißt, sie wollen und können leisten und beitragen.

Aber sie verlangen auch von uns sehr viel und wir müssen uns überlegen, wie wir das tatsächlich erfüllen können. Um das volle Potenzial auszuschöpfen, müssen wir natürlich andere Rahmenbedingungen schaffen und Arbeit und Führung an das Leben. Ich habe drei weitere Beispiele mitgebracht. Hier ist nochmal Mid-Welt, die App, die diese On-Life-Graduates in ihrer Zeit bei uns entwickelt,

sich entschieden haben, dass sie das machen wollen und vorangetrieben haben. Wir haben das vor unserem CEO präsentiert und konnten jetzt bereits starten. Wenn ihr oder sie wollt, könnt ihr auf Facebook schon erst Erfolge sehen.

Was haben wir sonst noch gemacht, um tatsächlich diesem Willen und dem Wunsch zu experimentieren, eigene Themen zu verfolgen, gerecht zu werden? Innerhalb von HR haben wir Snapchat probiert.

Das heißt, wir haben für uns eine Möglichkeit gefunden, wie wir Talente erreichen, wie wir kommunizieren. Warum ist das nicht leicht als Unternehmen? Weil es natürlich bestehende Prozesse, Regularien und Strukturen gibt, die einem sagen, was man kann und was man nicht kann. Diese sind von Menschen geschaffen und Menschen wollen diese Prozesse selten aufgeben.

Was wir erlebt haben, ist, dass wir nicht vom Management aus, sondern von unseren Azubis aus hier einen sehr guten Anfang machen konnten, viel gelernt haben und unsere Azubis uns zeigen, wie man Snapchat nutzt.

Das Schöne ist, dass wir auch im Barcamp in Berlin in diesem Sommer, im Juli, ein Event haben, wo wir dieses Wissen teilen. Und das ist das Wissen unserer Azubis. Und schließlich das Millennial Network. Für mich ist dies eine Plattform, die wir bieten, für die Millennials by Age or by Spirit, wie wir es nennen, im Unternehmen.

Warum ist das wichtig für uns? Auch Leidenschaft braucht Multiplikatoren. Die Menschen, die diese Leidenschaft transportieren können, müssen merken, dass sie nicht alleine sind und dass sie nicht nur in den vorhandenen Strukturen arbeiten, sondern eigene Strukturen schaffen können.

Damit sind gute Rahmenbedingungen für Kreativität geschaffen. Und wir profitieren so noch mehr von dem, was unsere Mitarbeiter bereit sind zu leisten über das, was normal ist.

Wenn wir uns fragen, wo wollen wir mit dieser Arbeit hin und in welche Richtung geht es, dann ist es, wenn der Mensch immer mehr Wahlfreiheiten hat, wo setze ich meine Arbeit und meine Leistung ein und immer mehr Menschen ihren Arbeitgeber sehr frei wählen, sehr frei entscheiden, wann sie ihn wieder verlassen und ob sie überhaupt in abhängiger Arbeit beschäftigt sein wollen,

dann ist die Frage, was muss der Arbeitgeber in dieser Zukunft noch leisten? Gute Bedingungen für gute Arbeit. Wie kann ich nun dieses bewusste, schöpferische Handeln der Menschen ermöglichen? Und was müssen wir tun, damit das auch in Zukunft möglich ist?

Dieser individuelle Sinn, den jeder sehen muss, um seine Leidenschaft voll einzusetzen, können wir auch nur individuell beantworten. Das heißt, wir müssen den Menschen individuelle Möglichkeiten geben und sie fördern. Zwei Beispiele, wo wir echte Leidenschaft gesehen haben, zwei von vielen, sind sicherlich einmal Rebecca.

Wir haben eine TED-Talk, eine TEV-Talk-Serie im Unternehmen gelauncht, um die neuen Erkenntnisse Wissen und Erfahrungen teilen zu können. Das TED-Talk-Format dient dazu, in 20 Minuten eine Idee zu teilen.

Und wir haben damit Kolleginnen und Kollegen, hier Rebecca, die jetzt aktuell im Mutterschutz ist, aber das noch in den letzten Wochen vor ihrem Mutterschutz tatsächlich machen wollte und gemacht hat, die Möglichkeit gegeben, ihre Leidenschaft für Daten, sie hat einen TED-Talk zum Thema zu dokumentieren und zu teilen und gleichzeitig sich selbst weiterzuqualifizieren

und zu lernen, wie kann ich nicht nur persönlich Menschen überzeugen und begeistern, sondern auch per Video. Und schließlich, wir haben ein Hackathon veranstaltet letztes Jahr am 2. Juli 2016 für diejenigen, die nicht Fußball begeistert sind,

das war das UEFA Cup-Spiel Deutschland-Italien, was sehr, sehr, sehr spannend war mit einer Überlänge. Und wir haben gesehen, wie man hier auf dem Bild auch sieht, die Menschen haben einfach weitergearbeitet, weil sie so begeistert waren von der Tätigkeit

und lieber noch weiter die Datenmenge, die wir ihnen zur Verfügung gestellt haben, analysieren und bearbeiten wollten. Für uns war das echte Begeisterung. Und das Fußballspiel war zweitrangig. Wie schaffe ich es jetzt, die Menschen auch nachhaltig zu begeistern?

Wie schaffe ich es, sie zu führen und Rahmenbedingungen zu liefern? Wir haben gelernt, dass es darum geht, eine Beziehung mit Menschen aufzubauen und Rahmenbedingungen zu schaffen. Und Daten können dabei helfen, dadurch, dass wir die Menschen kennen, dadurch, dass wir sie erreichen, aber sie können Menschen nicht ersetzen.

Mein Fazit wäre daher, wir müssen simplifizieren und digitalisieren und automatisieren, aber auch die Zusammenarbeit revolutionieren. Wir müssen uns um die Menschen kümmern, auch Arbeit 4.0 betrifft Menschen. Wir müssen die Leidenschaft und die Neugierde der Menschen halten

und für uns nutzen können und die Menschen gewinnen, damit sie auch in Zukunft mit uns und begeistert arbeiten. Als Unternehmen ist daher unsere einzige Daseinsberechtigung als Arbeitgeber, die besten Arbeitsbedingungen für gute Arbeit zu leisten. Danke schön.

Vielen Dank, Nanne von Hahn, für diese Einblicke in die Konzernwelt, sage ich mal. Das ist hier bestimmt nicht für jeden, jede von uns so Alltag. Ich fand es ganz interessant.

Es gibt bestimmt auch noch ein paar Rückfragen, Anmerkungen, vielleicht auch kritische Statements zum Einsatz solcher Technologien in der Arbeitswelt. Ja, Mark Schulze, guten Tag. Sie haben geschrieben, Passion ist a game changer und bei den Methoden, wie man versucht, neue Talente zu entdecken

oder wie man versucht, welche zu halten, habe ich mich gefragt, was zeigt das für Ergebnisse? Ist die Fluktuation halb so hoch wie in der Branche üblich? Ist die Quote an offenen Stellen fast bei Null oder sind das alles Anstrengungen, die sowieso alle machen und man kann gar nicht isoliert bewerten, ob man damit wirklich einen Vorsprung hat oder vorankommt?

Ich sage zwei Teile hier. Die Messbarkeit finde ich einen guten Ansatz. Wir haben in einer Branche eine übliche Fluktuationsrate in der Telekommunikation, in der Mobilfunkbranche ist sie recht hoch. Ich glaube aber nicht daran, dass es darum geht, sie auf Null zu senken,

weil ich auch Menschen zugestehen möchte, die Lernerfahrungen zu machen, die sie sich wünschen und nicht an ein Unternehmen binden möchte. Das, was ich erreichen möchte, ist, dass wir im weiteren Netzwerk mit den Menschen, die für uns arbeiten, mit uns gearbeitet haben und in Zukunft arbeiten werden, verbunden sind. Und das kann ich nur erreichen, wenn ich tatsächlich die persönliche Verbindung zu den Menschen aufbauen kann.

Das kann ich nicht durch die Kenntnis, wer für uns arbeitet, machen, sondern tatsächlich, dass ich den persönlichen Kontakt aufgebaut habe, ein Ziel ist es tatsächlich, die Fluktuationsrate zu senken. Da wir das Tool Talent Analytics jetzt noch nicht lang genug im Einsatz haben, hoffen wir, das auch in Zukunft dann nachweisen zu können.

Mich würde interessieren, wie Sie das Tool Talent Analytics durch Ihre Betriebsräte bekommen haben. Das sind jetzt tatsächlich, deswegen habe ich auch gesagt,

was wir nicht machen können. Natürlich, wenn man sich anschaut, was man alles mit Talent Analytics machen könnte, mit internen Mitarbeiterdaten, dann ist das erstaunlich, manchmal hilfreich. Zum Beispiel feststellen, wer wann gefährdet ist, abzuwandern,

ist ja eine Möglichkeit, was man feststellen kann. Das ist aber allerdings in Deutschland nicht zulässig und das machen wir auch nicht. Das, was wir bei Talent Analytics nutzen, ist tatsächlich, dass wir öffentlich verfügbare Daten nutzen. Daher ist das Talent Analytics Tool, was wir aktuell haben, nur für Analyse, was müssen Kandidaten, die wir suchen können,

genutzt und für die Frage, wo finden wir diese Kandidaten. Und ein Ergebnis der Daten war auch, wie sprechen wir sie am besten an. Das war sozusagen ein Zusatzergebnis. Intern wäre das tatsächlich in Deutschland unter den gegebenen Bedingungen

so noch nicht möglich. Daher arbeiten wir hier mit Daten, die Menschen von sich aus ins Netz gestellt haben und die Plattformen wie LinkedIn, wo Menschen selbst ihre Daten einstellen, aber auch Anzeigenplattformen und Arbeitgeberbewertungsplattformen zur Verfügung stellen.

Wie schaffen Sie eigentlich den Spagat zwischen Tagesgeschäft und innovativen Maßnahmen wie die Candidates? Weil um mir diese Republik jetzt zeitlich zu leisten,

musste ich am Wochenende schon vorarbeiten und nächstes Wochenende werde ich auch arbeiten. Also ich lerne sehr gerne. Ich bin auch noch parallel im Doktorstudium. Aber die Zeit, das ist, was mir fehlt. Und deshalb würde ich gerne erfahren, wie Sie diese Candidates auch überhaupt umsetzen können. Eine extrem gute Frage, weil ich mir selbst die Frage auch immer wieder stelle.

Und das ist auch Teil der Antwort. Erstens, der Candidate ist ein etabliertes Format, wo man tatsächlich diesen Tag Zeit hat. Aber wie kann ich sonst lernen, in meinen Alltag integrieren? Wie kann ich es schaffen, zum Beispiel,

mein YouTube Tutorial zum Programmieren zu schauen, wenn ich eigentlich eine Deadline habe heute Abend um sechs? Wie kann ich das auch schaffen, mit meinem Privatleben zu vereinbaren? Weil vielleicht will ich auch irgendwann nach Hause und nicht mehr weiter lernen oder arbeiten. Für uns ist es tatsächlich die Frage der Führung, das zu ermöglichen. Mein Lieblingsbeispiel ist, dass wenn ich ein YouTube Video schaue

zu einem Thema, was mir relevant erscheint, dann möchte ich mir guten Gewissens über die Schulter schauen lassen können. Das heißt, dann möchte ich nicht denken, jetzt denkt jemand, ich arbeite nicht. Sondern das ist Teil meiner Arbeit und Teil meines Lernens. Damit, dass wir in der Mobilfunkbranche

sehr, sehr digital und mobil arbeiten, ist das auch etwas, was zeitlich immer mal in den Tag passt. Es ist aber tatsächlich ein Konflikt und eine Entscheidung, die jeder individuell für sich beantworten muss. Da würde ich aber den Can-do-Day ausklammern, weil das ein etabliertes Format ist. Aber Lernen ist ja so, wie man von entgrenzter Arbeitszeit spricht.

Auch die Lernzeit ist insofern entgrenzt. Und da hatten wir übrigens sehr spannende Diskussionen mit dem Betriebsrat, und da haben wir dann zum Beispiel ein online verfügbares Training, was ich in fünf Minuten runterladen kann, ob ich das als Arbeitszeit dann betrachten sollte.

Weitere Fragen, Anmerkungen? Ergreift die Chance, die Republik ist bald vorbei, euch auszutauschen über digitale Technologie?

Dann ergreife ich noch mal die Chance. Der Roboter wird zum Kollegen. Das schöne Beispiel, was Sie hatten, ist die Anmerkung von dem Uli, der am Tegernsee ist, und bei der Boardsitzung in München. Ich betrachte das mal von zwei anderen Seiten noch. Es könnte sein, der Uli sagt, super, jetzt muss ich zwei Sitzungen vorbereiten,

kann aber nur zu einer eigentlich hin. Und die Sicht der Mitarbeiter im Tegernsee, die sagen, super, wir kriegen nur den Video-Uli. Aber abends beim Bier ist er nicht bei uns, wie wichtig sind wir ihm eigentlich? Also, wo wird der Roboter zum Kollegen, wo wird der Kollege zum Roboter bei Ihnen?

Ich würde sagen, wir werden nicht zu Robotern, weil das, was man simplifizieren und automatisieren kann, das müssen wir auch nicht mehr machen, und das schafft Freiraum. Das sollten wir auch dazu nutzen, Freiraum zu haben und nicht Arbeit zu intensivieren. So wie gerade gesagt, es geht nicht darum,

die Leistungszeit zu maximieren, sondern es geht darum, die Leistung da einzusetzen, wo sie gebraucht wird. Persönlich kann ich nur sagen, dass diese Möglichkeiten, sich per Video zuzuschalten und ob man nun auf einem fahrenden Monitor dabei ist oder ob man per Skype dabei ist, Freiheit schaffen.

Freiheit, das, was man selbst begeistert und das, was man teilen möchte, auch zu teilen. Es sollte aber nicht zu einer Ausschöpfung der eigenen Ressource führen, die über das hinausgeht, was man bereit ist zu geben. Das heißt, ich würde sagen, der Kollege ist kein Roboter,

sondern in diesem Fall, ich bediene mich, wenn ich mich dazu entscheide, der Tools, die mir zur Verfügung stehen. Fähigkeit bei den Mitarbeitern voraus. Das ist ein spannender Punkt. Ich habe neulich bei einer Veranstaltung dazu auch nochmal überlegen müssen, welche diese Selbststeuerungsfähigkeit

ist ja nicht allen Menschen gegeben. Und je nachdem, aus welcher Generation oder wie man geprägt ist, man kommt, hat man das weder in der Schule noch im Studium gelernt, dass Selbststeuerung, Selbstmanagement etwas ist, was man zum eigenen Schutz auch einsetzen kann und muss. Die nachwachsenden Generationen tun das Bewusste,

aber auch nicht alle können das. Da sehe ich tatsächlich die Verantwortung des Unternehmens und den Personen der Führungskräfte darauf zu achten, dass es nicht zu einer Entgrenzung kommt, weil wir nicht voraussetzen können, dass jeder diese Selbststeuerung, dieses Selbstmanagement schonen kann. Wie macht man das? Natürlich kann man da Regularien aufsetzen, wie zum Beispiel ab einem bestimmten Zeitpunkt

darf man keine E-Mails mehr schreiben. Ich persönlich glaube aber sehr viel stärker daran, dass es ein Vorleben ist, was hier ein stärkeres Signal setzt. Und wenn ich als Führungskraft ein starkes Signal setze, ich schreibe keine E-Mails am Wochenende, daher musst du auch am Wochenende keine beantworten, ist es ein stärkeres Signal, als eine Regelung zu haben und vielleicht auch anders zu agieren.

Ich sehe keine weiteren Fragen mehr. Dann bedanke ich mich ganz herzlich nochmal beinahe. Vielen Dank, Applaus.