#HRFestival: Change Management Podiumsdiskussion
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Formal Metadata
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| Title of Series | ||
| Number of Parts | 234 | |
| Author | ||
| License | CC Attribution - ShareAlike 3.0 Germany: You are free to use, adapt and copy, distribute and transmit the work or content in adapted or unchanged form for any legal purpose as long as the work is attributed to the author in the manner specified by the author or licensor and the work or content is shared also in adapted form only under the conditions of this | |
| Identifiers | 10.5446/33166 (DOI) | |
| Publisher | ||
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| Language |
Content Metadata
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| Abstract |
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re:publica 20176 / 234
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Computer animationJSONXMLUMLLecture/Conference
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Product (category theory)DigitizingPerspective (visual)InternetSoftware developerLecture/Conference
03:56
VelocityMeeting/Interview
04:54
Sage <Programm>Digital signalMeeting/InterviewLecture/Conference
05:42
Mathematical structurePhysical quantityMeeting/Interview
06:39
ChecklistDigitizingMoment (mathematics)Information technology consultingTransmitterLecture/ConferenceMeeting/Interview
08:47
Jacobson radicalLecture/ConferenceMeeting/Interview
09:35
Link (knot theory)Musical ensembleBlock (periodic table)Device driverProcess (computing)Meeting/Interview
11:38
Meeting/Interview
12:26
VelocitySoftwareProcess (computing)Musical ensembleMeeting/InterviewLecture/Conference
13:22
Set (mathematics)Process (computing)HierarchyMeeting/Interview
14:14
Set (mathematics)Lecture/Conference
15:12
Direction (geometry)File formatMeeting/InterviewLecture/Conference
15:55
Computing platformDigitizingPositionMeeting/Interview
17:34
SupremumLecture/Conference
18:16
Absolute valueProduct (category theory)Meeting/Interview
19:10
DigitizingPowerPointZugriffDevice driverGoogle BloggerMeeting/Interview
20:39
Device driverSpeciesMoment (mathematics)ForestBlock (periodic table)Meeting/Interview
22:44
Meeting/Interview
23:30
Regulator geneDigitizingSet (mathematics)Hausdorff spaceMathematicsNumberTOUR <Programm>Lecture/ConferenceMeeting/Interview
24:41
FINALE <Programm>Decision theoryPOWER <Computerarchitektur>Wiener filterMeeting/Interview
26:07
Information technology consultingLecture/ConferenceMeeting/Interview
26:55
Moment (mathematics)InformationPositionDigitizingMeeting/Interview
27:54
ZugriffSet (mathematics)KommunikationTransmitterMeeting/Interview
29:47
Meeting/Interview
31:04
Table (information)KommunikationSet (mathematics)Integral elementMeeting/Interview
31:59
DigitizingMeeting/InterviewLecture/Conference
32:58
DigitizingData miningDominierung <Spieltheorie>Meeting/Interview
33:34
Lösung <Mathematik>Perspective (visual)Integral elementDigitizingMeeting/InterviewLecture/Conference
34:24
MicrosoftGoogleOffice <Programm>Google OfficeMeeting/Interview
35:41
Moment (mathematics)EnergieMeeting/Interview
36:50
Direction (geometry)EckeSupremumLecture/ConferenceMeeting/Interview
38:23
WordLecture/Conference
39:05
StreckeDigitizingMeeting/Interview
40:13
Moment (mathematics)DigitizingPlane (geometry)NumberMeeting/Interview
40:47
FES <Programm>Business modelCAN busMassDigitizingALT <Programm>Meeting/Interview
43:07
TOUR <Programm>Meeting/Interview
44:10
TOUR <Programm>SupremumMeeting/InterviewLecture/ConferenceComputer animation
Transcript: German(auto-generated)
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Ja, hallo, schönen guten Tag. Ich freue mich sehr, dass ich das moderieren kann.
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Meine Aufgabe wird sein, Bullshit-Bingo zu vermeiden und möglichst hart nachzufragen, denn über digitale Transformationen und Cultural Chains zu sprechen, da kann man viel reden und möglicherweise wenig sagen. Jetzt haben wir ganz tolle Leute aufgeboten und ich möchte euch auch bitten, auch wenn wir ein bisschen technische Schwierigkeiten haben, weil die Anzahl der Mikrofone nicht langt,
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euch im Laufe der Zeit tatsächlich durch Handhebungen bemerkbar zu machen, wenn ihr selber Fragen habt, die ich natürlich hier gerne weiterleite. Also, ich würde gerne mal die Gruppe hier hoch bitten. Kommt doch mal bitte hoch, dass wir uns hier aufbauen.
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Wen haben wir? Wir haben als erstes, jeder würde sich gleich mit einem Satz, das ist versprochen worden, selber letztendlich vorstellen. Wir haben Katharina Heuer hier, Sascha Pallenberg, Karol Schirmer und Carsten Wember, die allesamt aus ganz unterschiedlichen Institutionen kommen und vielleicht sozusagen macht ihr es noch kurz im Stehen, dann setzen wir uns, ohne dass wir müde werden.
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Ja, vielleicht stellt ihr euch kurz mit einem Satz vor. Katharina, willst du anfangen? Ladies first. Ja, Katharina Heuer, ich verantworte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung, das HR-Netzwerk seit 65 Jahren, habe 18 Jahre Personalmanagement in zwei großen Konzernen, mitgestalten dürfen, eine spannende Zeit, aber jetzt aus einer anderen Perspektive macht auch sehr viel Spaß,
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aber später dazu mehr. Sascha Pallenberg, Ex-Blogger, Shitstorm, erprobt und jetzt Heiter digitaler Konte bei Daimler. Ich habe selber so ein Ding. Harald Schirmer, Kontinental AG, seit 89 dabei, ich fühle mich allerdings immer noch jung, Digital Native, hat glaube ich nichts mit Alter zu tun, macht Digital Transformation and Change bei Conti.
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Ja, dann finally Carsten Wember von der KPMG AG, Partner am Standort Düsseldorf, bin einerseits verantwortlich für das Thema HR-Beratung bei der KPMG, und gleichzeitig einer der größten Bereiche bei uns, nämlich für den gesamten Consulting-Bereich HR-verantwortlicher Partner intern. Aus einer 125-jährigen Tradition der KPMG AG kommt, könnt ihr euch vorstellen, dass Change bei uns
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das größte Herausforderung jetzt zum Thema Digitalisierung ist. Super, ja dann setzt euch doch bitte, jetzt wird es gemütlich, allerdings soll es nicht gemütlich werden in den Fragen, die wir diskutieren wollen, Ich würde uns gerne die erste Frage an Harald stellen, so ein erfolgreiches, so riesengroßes Unternehmen wie die Conti, jetzt da die Aufgabe zu haben,
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es digital zu transformieren, man hört dann immer bei Führungskräften, ja, unsere Kultur muss angepasst werden, wir müssen im Mindset was tun, wie erlebst du das bei euch? Also wir haben da vor, jetzt müsste ich nachdenken, ich glaube 6, 7 Jahren so richtig intensiv angefangen, mit einer Kulturentwicklung,
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weil wir festgestellt haben, dass da wo wir hinwollen, da kommen wir genau mit der Kultur, jetzt so wie wir sie erlebt haben, damals nicht so wahnsinnig weiter, die Continental AG ist ein Fast-Follower im Markt gewesen, oder ist es teilweise noch, das heißt, irgendjemand macht die crazy Sachen, und wir machen dann daraus richtig gute, hochqualitative Produkte für den großen Markt.
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Wir haben aber festgestellt in der digitalen Transformation, wenn man da nicht der Erste ist, dann ist man auch nicht der Zweite, sondern dann ist man unter den Letzten. Das heißt, wir brauchen natürlich für so einen Mindset-Shift eine ganz andere Art und Weise von Zusammenarbeit, von Sharing, all diese ganzen Buzzwords, die da kursieren, die sind im Endeffekt notwendig, und zwar nicht nur jetzt im Vorstand oder in den Topführungsebenen,
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sondern eigentlich in der ganzen Firma. Und dann haben wir angefangen, quasi an allen Stellschrauben zu drehen, Kulturentwicklung, wir haben entsprechende Tools installiert, Connections, um einfach interne Social Media zu betreiben im Unternehmen. Machen jetzt gerade einen New-Work-Style, riesengroßes Projekt, was jeden einzelnen Mitarbeiter betrifft,
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220.000 Leute in 50 Ländern, versuchen wir da wirklich auf eine ganz andere Art der Zusammenarbeit zu heben. Das läuft ziemlich gut. Wenn du sagst, das läuft ziemlich gut, interessiert bestimmt alle hier, was läuft denn nicht gut? Was sind die Hürden? Was ist das, was echt richtig wehtut? Ja, das, was, jetzt kann ich auch wieder sagen, das, was überall nicht so richtig gut läuft,
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wir haben normalerweise in verschiedenen, oder an verschiedenen Bereichen, Profis. Und diese Profis werden befördert. Und wenn man diese Profis befördert, dann werden sie irgendwann, ja ich bin ja Profi, warum soll ich mich wieder zum Anfänger degradieren und was Neues lernen? Genau das ist glaube ich die größte Herausforderung in der Geschichte, ist, dass wir die Leute,
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die was Tolles geschafft haben, die eine Karriere gemacht haben, wieder zu öffnen, und wieder neugierig zu machen, dass sie sagen, okay, ich bin jetzt hier, weil ich das konnte, was ich konnte, aber es wird von hier aus nicht mehr in der Geschwindigkeit oder vielleicht überhaupt weitergehen, wenn ich nicht mindestens mal umdenke, oder mindestens mal meine Breite etwas verändere.
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Also ich rede jetzt von der Wissensbreite und von den Skills. Sag mal Katharina, du DGFP, das ist ja sozusagen, ganz toller Name, der sozusagen über eine lange Historie auch verfügt. Kannst du uns mal erklären, was du eigentlich unter digitaler Kultur verstehst? Ja, digitaler Kultur,
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das erlebe ich in der Diskussion in den Unternehmen, wie zum Beispiel Continental, aber auch Daimler, die ja bei uns Mitglied sind, oder viele Mittelständler, ist, dass eigentlich man das, was digital kommt, sozusagen eine Offenheit dafür hat, sozusagen eine Lust hat, zu experimentieren,
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Neues auszuprobieren, nicht nur im digitalen Bereich, sondern auch darüber hinaus, und dass man, würde man so nett beschrieben, agil zusammenarbeitet, das ist jetzt vielleicht auch ein Passwort, aber sozusagen flexibel zusammenarbeitet, was natürlich alte Strukturen vorkommen, in eine Veränderung bringt, oder zumindest ins Überdenken.
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Und das ist das, wo Unternehmen, wie du es gerade so schön beschrieben hast, wo die Unternehmen sich mit auseinandersetzen, wie kommen sie da hin? Und wie ist das nicht nur ein kleines Flänzchen in einem Unternehmen, sondern wie ist es sozusagen, so ein kleines Flänzchen, was dann zu einem großen Blumenmäher, zu einem Rasen oder zu einer großen Flamme wird? Und ich glaube, das ist die große Herausforderung, die wir gerade haben,
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also wie dieses, was wir im Kleinen erleben, aufgeschlossen zu sein, alte Denkmuster übereinander zu werfen, das erlebe ich immer sehr schön hier, darauf einzugehen und darauf einzuzahlen, und auszuprobieren, und einfach auch Fehler zu machen, und zu sagen, ich bin aber trotzdem mutig und fange wieder an. Krass,
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ihr investiert da viel, seid da auch von dran damit, vom Berater will man ja häufig auch ein bisschen Hilfestellung. Gibt es da so eine Checkliste, was zu einer digitalen Kultur gehört, und wie man die abarbeiten kann? Wenn wir die hätten, hätten wir ein Riesengeschäftsmodell vor uns. Aber natürlich auch nicht. Ich glaube, das ist tatsächlich,
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wir bezeichnen das immer mehr als eine Reise. So, und wir sind ganz zu Beginn jetzt dieser Reise, und müssen überlegen, was sind die Herausforderungen für uns, jetzt auch als KPMG von morgen. Ich blende jetzt mal bewusst die Rolle aus, auf den Beratungsmarkt zu schielen und zu sagen, was heißt das meine Rolle als Berater, sondern für uns als Organisation innerhalb der KPMG. Ohne jetzt zu viel über die Firma zu sagen,
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aber wer weiß, die meisten von euch wissen, wir machen Wirtschaftsprüfung, wir machen Steuerberatung, und das sind natürlich Bereiche, die massiv von der Thema Digitalisierung betroffen sind. In einer partnergeführten Struktur, wie der KPMG, haben wir natürlich auch gewisse strikte Hierarchieebenen, über Jahre hinweg entwickelt, und jetzt diesen Umdenkprozess, von dem du gerade gesprochen hast,
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nämlich sich mit dem Thema auseinanderzusetzen, zu überlegen, was bedeutet das eigentlich auch für das Rollenprofil von morgen, für unsere Mitarbeiter, was müssen die mitbringen, welche Skills müssen die haben, aber auch, wie mache ich heute aus einem gesettelten Steuerberater etwas, den er auf einmal verstehen muss, dass er morgen nur noch ein Dataanalyst sein wird, weil irgendwann über die kognitive Intelligenz
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möglicherweise schon die Ergebnisse zur Steuererklärung automatisiert kommen werden, oder wie mache ich jemanden, der das Wirtschaftsprüfexamen abgelegt hat, und diejenigen unter euch, die das wissen, wissen, dass es ein durchaus komplizierter Studiengang ist, da hinzukommen, denen jetzt morgen weiß, dass im Grunde genommen sie auch nur noch Dataanalysten sein werden, und wir ja schon
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bei den Mandanten damit konfrontiert werden, dass sie sagen, na die Prüfung, sind wir doch mal ehrlich, mach doch morgen IBM, Watson oder irgendeine andere kognitive Intelligenz. Und das jetzt als Kulturwandel in die Organisation zu bringen, auch die Akzeptanz zu bekommen, dass die jüngeren Kollegen Gehör finden, weil sie meistens eben dieser digitalen Nature doch näher dran sind als das, was jetzt mein Kaliber, was ich da so einbringe,
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von einer alten Struktur her sind, das ist die größte Herausforderung, die wir im Moment haben. Kann ich mir recht vorstellen, dass das ein sehr, sehr schwieriger Teil ist, den zu begleiten. Ich meine, hier sitzt einer, der muss ja einen Schock gekriegt haben. Kannst du uns dein Schockerlebnis mal mitteilen? Du bist jetzt bei Daimler und hast ja vorher was anderes gemacht.
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Was war für dich eigentlich das Schlimmste? Die Kamera läuft. Die haben Stand vorne, ne? Also wir haben, es wird ja gestreamt und wir wissen ja, Herr Zetsche guckt ja zu. Also pass ein bisschen auf, sonst gibt es aber bestimmt genügend im Raum, die dir auch einen neuen Job anbieten. Ich sehe ja schon, dass ich generell den Dresscode
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nach unten hin abgerundet habe in der Firma. Okay, sehr gut. Ich glaube, dass es in einer gewissen Art und Weise ein Kulturschock für beide Seiten ist, wenn du 15 Jahre lang als freies Radikal durch die Publischenlandschaft geschossen bist und in der Verwaltung, wenn du in einem Team gearbeitet hast von 10 Angestellten oder 10 Mitarbeitern, dann hast du natürlich gewisse Prozesse
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etwas anders umgesetzt, als wenn du jetzt auf einmal zum Erfinder des Automobils kommst, der auf irgendwie 284.000 Mitarbeiter hat und allein diesen internes Block über 100.000 Besucher am Tag hat und irgendwie 40, 50 Redakteure. Dann stehst du am ersten Tag erstmal so, danach so, oh, das ist ein bisschen eine andere Hausnummer.
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Ich hätte jetzt fast gesagt, das Schlimmste war die Bratwurst, die ich am ersten Tag in einer Ölkantine gegessen habe. Würde wahrscheinlich aber vielen Kollegen am Band und in der Gießerei einfach unrecht tun, denn die mögen das so. Ich habe in den ersten 5 Wochen mich mehr oder weniger
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zum Vegetarier entwickelt, weil ich lebe seit 8 Jahren in Taiwan und habe zum ersten Mal erkannt, wie viel Fleisch in Deutschland gegessen wird und vor allen Dingen, was für ein Fleisch. Ansonsten bin ich sehr, sehr positiv überrascht bezüglich der Offenheit der Mitarbeiter und überhaupt dass so ein großes Unternehmen,
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die haben mich im Juli letzten Jahres angerufen, ich saß in einer Lounge in Amsterdam, wollte wieder zurück nach Taipei fliegen und haben mir in 60 Sekunden einen Job gepitcht und ich dachte, ich bin irgendwie aus einer Elevator Session aus einem Startup Festival. Und dann hörst du das erstmal an, weil das wirklich überraschend für dich klingt. Meine Frage war dann, ob ich in Taiwan
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bleiben kann. Ja, da können wir verhandeln. Und auch das ist glaube ich ein sehr, sehr starkes Statement für den internen Wandel innerhalb der Daimler AG, dass sie solchen Externen einfach die Chance bieten da reinzukommen und vor allen Dingen auch die Chance geben
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die entsprechenden Freiheiten, die auch glaube ich für so einen Job nötig sind, einfach auszuleben. Das ist ja, ich habe ja keinen Job, das ist ja für mich ein Lifestyle in jeglicher Form. Ich bin, Stuttgart ist glaube ich auch ein Kulturschock gewesen natürlich für mich. Du tust uns echt leid. Damit möchte ich den Schwaben überhaupt nicht,
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es ist halt schwierig für mich in einer Stadt mit zwei Straßen zu leben. Ich mag aber das Essen sehr, sehr gerne. Also Essen ist wichtig bei dir. Ja, ja, ja, in jeglicher Form. Es ist schwierig, wenn du, ich habe in den letzten 15 Jahren
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drei Wochen Urlaub genommen. Das letzte Urlaub ist sechs Jahre her, da war ich auf Bali 14 Tage, nach sechs Tagen wusste ich nicht mehr, was ich machen soll. Das war alles so harmonisch und so langsam. Und meine Co-Gründer rief dann im Hotel an, die sollten das Wi-Fi abstellen für mich, das wird alles sehr, sehr nerven. Und dann bin ich die ersten vier Tage beim Daimler und wach morgen Samstags um sieben Uhr auf und weiß nicht, was ich machen soll.
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Das Büro ist ja zu. Das sind glaube ich auch so, so Dinge. Die Art und Weise, wie wir Arbeit definieren, wo wir Arbeit nachgehen. Deswegen sage ich mal, nine to five funktioniert da einfach nicht. Aber auch das lockert sich. Das war für mich glaube ich der größte Kulturschock.
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Dieses, ja, irgendwann um elf ist das Büro halt zu. Ist da was dran, wenn man sagt, du kennst ja viel von Autounternehmen, die unheimlich erfolgreich wegen der Effizienz auch sind und der Ingenieurskunst etc. Und jetzt werden die irgendwo zu Software und Tankunternehmen mit einer ganz anderen Geschwindigkeit und tun sich da schwer. Erlebst du das auch so?
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Ich finde das sehr, sehr spannend. Das erste Mal habe ich von Just-In-Time-Production und Lean-Production gehört aus der Automobilindustrie. Vor so etwa 40 Jahren. Ende der 70er Jahre wurde das da eigentlich implementiert. Und wir reden heute über gewisse Prozesse in der Organisation, im Management, wo die eigentlich letztendlich vom Band lernen können.
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Weil da machen sie es schon seit vier Dekaden. Und ich finde das ganz, ganz schön, wie das dann jetzt auf einmal ganz breit ausgestreut wird. Und natürlich gibt es da eine ganze Menge zu tun. Und natürlich gibt es das wahnsinnige Herausforderung. Bei uns gibt es ja ein Projekt, das nennt sich Leadership 2020. Wie wir generell Prozesse verschlanken, wie wir Hierarchien ganz einfach
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flacher darstellen. Wir können ganz, ganz viel über Definition reden. Und über diese wahnsinnig tollen Buzzwords. Letztendlich fängt es halt zwischen den Ohren an. Bei den Mitarbeitern. Und es ist ein kultureller Wandel. Aber ich glaube, insbesondere,
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wenn du siehst, wenn es um die Talente von morgen geht, welche Wettbewerber wir da haben, als kleines Beispiel vielleicht. Wenn heute so ein Software-Engineer oder ein Manager irgendwo im Silicon Valley einen Job annimmt, dann ist es den mehr oder weniger egal, ob die bei der einen Firma 30 oder 40.000 Dollar mehr im Jahr verdienen oder nicht. Sondern es hat eine ganze Menge damit zu tun.
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Wie sind die Work-Ethics? Und wie ist die Moral da? Was für Benefits bekommen die drum herum? Hab ich kostenloses Essen? Kommen meine Kinder in eine Kita rein? Wird mir meine Wäsche abgeholt, etc. Und das sind glaube ich auch die Herausforderungen für große, traditionelle Firmen auf diesem Markt, die sich einfach an diesen neuen Playern
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stellen müssen. Und hat der Arbeitsplatz und die Art und Weise, wie du da arbeitest, eine ganze Menge mit zu tun. Da ist es natürlich ein ganz spannender Punkt jetzt, den wir als zweites bringen wollen und da natürlich noch viel reinfragen. Was ihr sozusagen beitragen möchtet an Fragen, was ist sozusagen das Erstrebenswerte in der Entwicklung der digitaleren Kultur?
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Man hat mir hier eine Frage aufgeschrieben, wie sieht eine Sollkultur aus? Aber ich glaube die Frage ist schon falsch, weil man gar nicht definieren kann, wie eine Sollkultur aussieht. Aber die Frage ist, wie man die Begegnungen Sondern auf den Weg dahin, vermutlich irgendwie rausfindet, was der richtige Weg ist. Katharina, bevor wir da reingehen, kannst du uns nochmal sagen, was kann denn eure Rolle sein? Also was ist deine Rolle von deiner Organisation als Wertbeitrag für alle hier in Richtung
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wie entwickle ich digitalere Kulturen? Was macht ihr? Ich glaube es war eben dieses Schlichtwort auf die Reise gehen. Und manchmal bezeichne ich mich als Reisebegleiter. Und das ist das Spannende, dass das, was wir traditionell seit fast 65 Jahren machen, ist Erfahrungsaustausch. Und das ist früher zu sehr klassischen Themen gemacht und merken jetzt, dass es
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ein Erfahrungsaustausch zu neuen Themen, auch in neuen Formaten braucht, auch in neuen Settings braucht. Und das ist so unsere Rolle. Wir bringen Unternehmen, Branchen übergreifend zusammen und diskutieren die Themen, welche Erfahrungen gemacht worden sind und welche auch welche Erfahrungen positiv waren und welche negativ, und lernen
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dann gemeinsam daraus. Und ich erlebe, und das finde ich sehr spannend, ich mache immer einen Vergleich, vor dem Jahr hatten wir unseren großen Kongress und da haben wir ganz viel über Digitalisierung geredet, ganz viel, wie alle anderen sich digitalisieren müssen, nur wir HRler nicht. Es war eigentlich gar kein Thema vor dem Jahr. Und jetzt haben wir den dieses Jahr
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im März gemacht. Und ganz spannend ist, dass die eigene Digitalisierung, um selber auch sozusagen Vorreiter sein zu können, um auch mitreden zu können, um auch eigene Erfahrungen zusammen, es ist nicht plötzlich, sondern ist oben gelandet, innerhalb von einem Jahr. Und ich glaube, dass diese Zyklen immer kleiner werden und deshalb braucht es Plattformen, wo ich mich austauschen kann.
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Und das tun wir in einer sehr vertrauten Atmosphäre auf Augenhöhe, sodass man auch das eine oder andere Mal, ich sag mal, die Hosen runterlassen kann und sagt, das hat überhaupt nicht funktioniert, weil da tun wir uns ja noch ein bisschen schwer als Deutsche mit, wenn wir dann mal die Hosen runterlassen können. Und ich glaube, das braucht es. Das braucht es nicht nur bei uns.
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Das sage ich auch immer. Da sucht man sich das, was man braucht und wo man eine gute Atmosphäre findet und wo man lernen kann. Und ich glaube, Lernen ist etwas geworden, was wir alle tun müssen. Und das fällt manchen Älteren, die sozusagen auf ihrer Position sitzen. Und ich sag, ich bin ja da hingekommen und ich bin ja so gut. Und ich glaube, einzugestehen,
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dass jeder von uns, ob alt, jung, ganz oben in der Hierarchie, ganz unten in der Hierarchie, Newcomer, Oldcomer oder wie man sie auch immer bezeichnet, lernen müssen. Und dafür brauchen wir die Plattform. Und dafür stehen wir als DGfW. Ich kann mir vorstellen, dass da viel Bedarf ist sozusagen, verschiedene Organisationen zusammenzubringen. Das sieht man ja auch hier, dass ihr da echt einen Job habt, der Wert beiträgt.
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Wenn du über Lernen sprichst, als Teil auch einer digitalen Kultur, steht ja überall hier, von morgens bis abends, man darf auch Fehler machen. Super. Wie ist das denn bei euch bei Conti? Teil einer neuen digitalen Kultur ist, das wissen wir alle aus anderen Organisationen. Man muss schnell Fehler machen, so schnell wie möglich.
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Gleichzeitig seid ihr ein Automobil zu lieferer, habt sicher irgendwie null Fehler, Toleranzbereiche, die auch so bleiben müssen. Das ist ja ganz schwer, da so grundsätzlich mit so einer Haltung ranzugehen. Ja, jetzt sind wir sozusagen, Fehler müssen erlaubt sein und man muss sie feiern und was man von morgens bis abends liest und hört. Gleichzeitig sozusagen werdet ihr dafür entlohnt,
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dass ihr in einer absoluten Präzision geniale Produkte baut, die über null Fehlertoleranz entstehen. Wie kriegst du das hin? Wie geht man da in so einer Unternehmung wie Conti mit um? Ich glaube erstmal muss man sich über die Begriffe klar werden. In meinen Augen hat man das einfach ein bisschen falsch übersetzt aus Amerika.
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Wir wollen keine Fehler machen. Wenn wir Fehler machen, dann sterben Menschen. Relativ einfach. Wenn ABS nicht geht, wenn Airbag nicht geht, wenn irgendwas im Auto nicht geht, weil halt irgendjemand mal einen Fehler gemacht hat, dann stirbt irgendjemand. Das will kein Mensch. Also dann ist Better Than Perfect im Straßenverkehr keine gute Idee. Also von daher, wir wollen auf jeden Fall weitermachen, dass unsere Kunden
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zufrieden und am Leben sind und sich auch entsprechend wohlfühlen mit den Produkten, die wir haben. Auf der anderen Seite, und darum nehme ich das Wort Scheitern eigentlich viel lieber, zum Experiment gehört nicht Fehler machen. In Experimenten macht man keine Fehler, sondern da scheitert man. Und bei dem Scheitern lernt man. Und dieses Scheitern ist eigentlich, in meinen Augen ist dieses Scheitern gemeint.
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Beispiel, wir hatten, ich komme jetzt gerade aus unserer globalen H.A. Konferenz, ich war 2013 das erste Mal dort und habe von da live geblockt. Damals wurde mir noch das Fotografieren verboten. Ich war jetzt auf der Konferenz, ich hab vor drei Jahren durfte ich dann selber meinen disruptiven Vorschlag machen, wie man denn das auch machen könnte. Ich hab Powerpoint verboten, ich hab Sitze und Stühle und Tische verboten, ich hab gesagt
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die erste Riegel bleibt sitzen. Also das hat schon wehgetan. Aber wenn ich mir die Konferenz dieses Mal angeschaut hab, wir hatten 7 live Blogger, davon waren, bis auf eine waren Executives oder Senior Executives. Also wir reden von H.A. Top Managern, die von der Konferenz live geblockt haben, intern allerdings noch, aber immerhin.
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Die haben 45.000 Zugriffe gekriegt auf das, was sie geschrieben haben. Ich rede von intern, wir haben nur 2.000 Mitarbeiter in der H.A. Also das ist auch über diese Grenze hinaus wahrscheinlich interessant gewesen. Und die Agenda war so, dass also wirklich 2,5 Stunden lang an einem Thema gearbeitet worden ist. Im Vergleich zu 2013, wo wir alle 30 Minuten begleitetes Powerpoint lesen gemacht haben.
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Also das ist einfach eine Entwicklung. Wo wir stolz drauf sein können. Wir sind im Unternehmen soweit, dass die H.A. im Endeffekt eher so der Treiber ist, auch was Digitalisierung angeht. Also natürlich auch im Business die ganzen alles, was man digitalisieren kann wird dann natürlich auch gemacht. Aber es ist eine Organisation, eine Funktion, die quasi
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das Ganze vorlebt, die das Ganze macht, die überall dran ist. Da muss ich nachfragen. Weil es gibt ja doch viel hier, die sagen, ja, wir werden gerne so ein Treiber von der H.A. Seite, aber wir werden nicht anerkannt als Treiber oder wir machen das noch nicht richtig genug oder was ist das? Warum seid ihr das bei Conti?
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Wie habt ihr das geschafft? Also wenn jemand sagt ihr wäre es gerne, dann tut das nicht. Also sorry, wenn ich da so schwarz-weiß sein will. Man kann nicht gerne modern, gerne schnell, gerne digital sein, sondern entweder man ist es, das heißt ich beschäftige mich damit, ich habe die Dinger alle, ich kann sie bedienen, ich habe Medienkompetenz,
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ich kann die Dinge auseinanderhalten, Blog, Wiki, Forum sind drei verschiedene Arten zu kommunizieren, das muss ich auseinanderhalten können und wissen wofür setze ich was ein. Ich höre natürlich an vielen Stellen immer noch, ja, das ist alles so und ich sage ja, welcome to our world. Du kannst versuchen es so simple wieder zu machen, aber du hast halt auch drei Messergabel-Löffel
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zum Essen. Suppe mit Gabel ist eine blöde Idee und genauso ist es bei Social Media halt auch und das müssen die Leute lernen. Im Moment habe ich das Gefühl, dass viele sich auf diese Reise, ich finde es einfach, wir verwenden das auch, Lernreise, einen ganz schönen Begriff weil es ist nicht klar wo wir rauskommen. Es muss auch nicht klar sein wo wir rauskommen. Es muss nur klar sein, dass da wo wir heute sind
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die Zukunft nicht mehr ist. Das heißt wir müssen uns bewegen, wir müssen Schritte machen, wir müssen scheitern auf diesem Weg und ja, diese Unterscheidung, manche sagen old business new business, das gefällt mir nicht, weil das macht eine Spaltung in der Organisation. Es muss da jeder mit, genauso wie draußen, wenn die eine Hälfte nur noch digital wählt und die andere nicht mehr
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wählen kann, dann haben wir auch was falsch gemacht. Also wir müssen die Leute mitnehmen, das tun wir durch working out loud, durch die Leute mitnehmen, durch vorleben, ich habe kein Büro mehr, ich habe keine Festnetznummer mehr, ich arbeite hundertprozentig im Homeoffice und ich kann jeder jederzeit erreichen, also vorleben, weil dann sieht man, dass es wirklich geht und nicht nur irgendwie eine vage Zukunftsversion
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von ein paar Evangelisten ist. Was würdest du denn Carsten dir wünschen, in den nächsten zwei, drei Jahren? Was wäre so auf dieser Reise so ein Zustand, das ist ja kein Ziel, ein Zustand, wie soll sich KPM gehen in den nächsten zwei, drei Jahren von einer digitalen Kultur entwickelt haben? Erstmal wäre ich ganz froh, wenn wir den Enthusiasmus
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und die Motivation aufbrichten, wie das, was ich jetzt hier gerade erlebe, wie es andere tun. Wir sind noch, glaube ich, da wirklich... Das ist eine super ehrliche Antwort, mal finde, denn es gibt ja alle, die hier permanent erzählen, wie toll sie halt alles machen und so weiter und ihr macht ja da, haben wir eben gesehen, habt ihr echt coole Tools entwickelt, da unheimlich viel investiert, viel,
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dass jemand auch mal sagt, der Partner ist, wir sind nicht nur die Besten, sondern wir haben auch intern und das ist sozusagen echt eine Herausforderung. Das finde ich, muss ich sagen, würde ich, vielleicht kann mal einer klatschen, dass es auch nicht nur eine Verkaufsveranstaltung ist, sondern nochmal sagt, okay, da gibt es auch mal echt Herausforderungen auch bei euch, ja? Die Herausforderung ist gigantisch, das hat noch diverse andere Gründe aufgrund der
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Regulatorik im Markt selbst. Jetzt ist es aber auch so, wir haben ja im Grunde genommen keine Assets, also wir haben ein paar Laptops, Stühle, Tische, Bänke und das war es auch schon. Das einzige Asset, was wir haben, sind halt eben das Humankapital, das wir sozusagen ja auch in der Markten jetzt mal salopp formuliert. Insofern steht der Mitarbeiter bei uns im Mittelpunkt und das Thema Digitalisierung hat für uns natürlich
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jede Menge von Facetten. Wie sieht es eigentlich im täglichen Doing aus? Muss ich noch zum Kunden reisen? Muss ich nicht zum Kunden reisen? Wie kann ich das auch vielleicht möglicherweise von zu Hause machen? Wie bekomme ich das im Projektgeschäft, wovon wir ja leben, nämlich sieben Tage die Woche, 24 Stunden für den Mandanten da zu sein, mit einer Thematik über Life Balance zusammen. Da spielt auch Digitalisierung eine gewisse Rolle, weil ich die Technologien zur Verfügung stellen muss,
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dass die Mitarbeiter überhaupt in der Lage sind, hier flexible Arbeitszeiten einzuhalten und auch Arbeitsplätze schaffen zu können. Aber nichtsdestotrotz, das Lernen um das Thema ist das Entscheidende, weil wir kommen aus einer ganz anderen analytischen Welt. Zahlen, Daten, Fakten, analysieren, Ergebnisse dazu abgeben und liefern und das Thema Fehlerkultur, ich würde
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das noch gerne ansprechen, ich bin vollkommen bei dir, mit dem Vokabel, das hat was mit Scheitern zu tun und nicht mit Fehlern, auch wir machen keine oder machen Fehler, aber wir sollten keine tun, ist eher die Frage, wie bekommen wir das hin, dass wir auch mal scheitern dürfen. Und scheitern dürfen heißt, wir bekräftigen einen Innovationsmotor.
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So, nämlich nur dann, wenn ich das Gefühl habe, ich kann auch durchaus mal scheitern, indem ich eine Idee überhaupt erstmal in Bewegung setze, fällt die Hemmschwelle dazu, es zu tun und damit bekräftige ich Innovation und davon leben wir natürlich in der Beratung auch ebenfalls sehr stark. Was würde ich mir wünschen, war ja eigentlich die Frage, ich gehe kurz darauf ein, ich gehe immer eher vielleicht von der Vision aus
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oder von einem Bild aus, wie ich es mir vorstelle, wie es sein könnte, ich könnte mir gut vorstellen, dass es nicht mehr diese Silos gibt, die ich eingangs angesprochen habe, Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Unternehmensberater, Rechtsanwälte etc., sondern dass wir nur noch ausschließlich übergreifend in Teams arbeiten, nämlich das, was der Kunde für ein Thema hat,
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da sich zurechtzufinden, ich nenne es mal dieser Lob-Taskforce-Teams, die dann zusammenkommen und das Thema des Kunden behandeln, wo auf Augenhöhe miteinander hierarchiefrei diskutiert wird, sicher braucht es immer einen finalen Entscheider, brauchen wir auch nichts vormachen, wir sind nicht ganz immer nur basisdemokratisch unterwegs, aber am Ende des Tages, das ein Ergebnis produziert aus der Gemeinschaft heraus
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und eben auch diesen Innovationsmotor, den ich gerade beschrieben habe. Ist das für euch, ganz kurze Nachfrage, Katharina, ist das für euch besonders im Vergleich zu euren Wettbewerbern eigentlich schwieriger, weil ihr kommt ja aus der deutschen Treuarbeit, also habt ihr eigentlich sozusagen eine noch klassischere Historie und da gibt es so die Amerikaner, die mit euch da wetteifern, haben die das
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sozusagen die bessere Startvoraussetzung, ihre Kultur da digital zu entwickeln oder würdest du sagen, das können wir auch selbst gleich gut schaffen? Ich gebe offen zu, ich habe jetzt keine Insights darin, wie das die Wettbewerber tun, aber rein von den Gegebenheiten her, würde ich jetzt mal unterstellen, dass es die anderen großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften auch so betrifft wie eine KPMG auch.
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Sonst im Beratungsumfeld würde meine Analyse ein bisschen anders ausfallen, da merke ich schon selber, ich bin ein sehr analytischer Typ, dass bei den anderen großen Beratungshäusern natürlich andere Voraussetzungen gegeben sind, weil sie keine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in der tragen und das gibt gewisse rechtliche Regularien, die da ein Hemdschuh bilden, aber ich würde sagen, da sind wir genau in der gleichen
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Position. Wir sind stolz darauf, im Moment bei KPMG ein neues Personalkonzept umgesetzt zu haben, jetzt für 1.4., das heißt auch neues Personalkonzept, damit sich da keiner vertun kann. Insofern wurde das jetzt flächendeckend großartig bundesweit ausgerollt und da steht dem Mitarbeiter in der Form
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den Mittelpunkt und das ist die Brücke wieder zum Thema Digitalisierung, wo wir jetzt alle notwendigen Informationen über wer hat welche Ausbildung gemacht, wer hat welche Projekte in der Vergangenheit gemacht, wer hat welche Skills erworben, im Dialog mit dem Mitarbeiter erarbeiten, was ist denn eigentlich sein Fahrplan, was hat er in den nächsten Jahren vor, möchte er ins Ausland, möchte er für einen anderen Bereich arbeiten, möchte er mal in einem anderen,
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bei einem anderen Mandanten unterwegs sein, wie will er sich aus- und fortbilden, das mal in einem Cockpit zu haben. Und das als Führungskraft dann auch entsprechend im Dialog mit dem Mitarbeiter im Rahmen des Austausches steuern zu können, das hilft. Super, jetzt fragen gleich, ich wollte noch jeder einen Satz vielleicht zu, weil man nimmt ja immer zur Diskussion
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das eine mit, was anders, so das ist die konkreteste Maßnahme sozusagen, die ihr sehen würdet, hin zu einer digitaleren Kultur, die ihr gerne bei euch im Unternehmen weiter forcieren würdet. Nur eine, dass so jeder nimmt eine mit. Sascha, willst du mal starten? Machen.
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Wir können uns ja wie gesagt stundenlang oder moatelang in irgendwelchen Workshops kaputt mieten. Letztendlich gehe ich mal davon aus, dass die meisten unserer Mitarbeiter alle irgendwo so ein kleines Gerät haben, wo sie Zugriff auf das gesamte Wissen der Menschheit haben. Das steckt bei denen
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in der Tasche drin. Und das wird tagtäglich genutzt. Wie wollen wir denen auf einmal noch erklären, dass die Welt auf einmal digitaler wird, wenn sie das ja jeden Tag erfahren. Vielleicht hat das auch eine ganze Menge für viele mit Loslassen zu tun. Also die Wissenshoheit, die sich in
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diesen diversen Silos in so großen Firmen ganz einfach gebildet haben, über Jahrzehnte, dass man offener miteinander kommuniziert. Und vielleicht auch die Ängste zu nehmen, dass Menschen nach draußen stärker kommunizieren heute. Wir sind alle Kommunikatoren. Das findet nicht nur im Marketing oder in der Unternehmenskommunikation
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oder in der Kommunikation nach Innenstadt. Heute ist de facto jeder ein Länder. Natürlich muss es da gewisse Regularien geben, gerade wenn wir uns in sicherheitsrelevanten Bereichen, wo irgendwelche IPs rumschwirren, bewegen. Aber auch da muss man ganz einfach erwarten, dass unsere Mitarbeiter und die Kolleginnen und Kollegen ganz einfach
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wissen, was sie da tun. Und ab und zu muss man sie einfach auch mal machen lassen. Okay. Katharina, was siehst du? Die Maßnahme? Das Machen ist das eine. Noch mal zu dem Thema Fehler und Scheitern ist, glaube ich, was wir brauchen, mehr Selbstkritik und sehr mehr Selbstreflektion. Weil sonst kann ich das Machen nicht auswerten. Und dafür braucht
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es einen Raum, dass ich auch, und da würde ich ein bisschen widersprechen, auch Fehler zugebe. Weil Fehler passieren auf dieser Welt. Wir haben nur keine kritische Distanz dazu, dass wir sagen, da ist uns ein Fehler unterlaufen, lass uns darüber reden, wie wir damit umgehen. Neben dem Scheitern, da bin ich ganz bei dir, Harald, und was die anderen gesagt haben. Und ich glaube, wir brauchen
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eine ganz andere Art des Loslassens, des Verantwortung dann auch auf der anderen Seite übernehmen. Und wir kommen ja aus Systemen, und das ist, glaube ich, das müssen wir uns bewusst machen, wo wir sehr klar geregelt haben, was, wer, wie zu tun hat. Und das hat was damit zu tun, dass ich das, das brauche ich zum Teil, weil ich gesetzliche
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Regularien habe. Aber da, wo ich es kann, ganz bewusst die Räume schaffe, wo ich die alle mal weglasse und einfach ausprobiere das Machen. Und dann darüber reden. Ich glaube, wir reden noch zu wenig darüber, und damit lernen wir nicht gemeinsam. Und da haben wir ein großes Prioritum zu machen, selbstkritisch und selbstreflektiert
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auszuwerten, um daraus dann gemeinsam zu lernen. Harald, deine Maßnahme, Automobilnost, die sieht man ja viel. Kultur soll digitaler werden, alles weniger regeln, und dann kommt der nächste mit der, wir haben die mal früher Fliegenschiss-Tabellen genannt, wer hat Informationsrecht und wer entscheidet und so weiter. Die gibt es ja immer noch, sozusagen, aber die müssen alle weg. Was
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ist die Maßnahme Nummer eins? Die abschaffen? Ich habe jetzt die ganze Zeit nachgedacht, was ist die Maßnahme Nummer eins? Und mir kommt die ganze Zeit Ganzheitlichkeit nach. Wir brauchen richtig coole Tools, die richtig modern sind. Wir brauchen barrierefreie Kommunikation. Wir brauchen eine Hierarchieabbau in den Köpfen. Ich glaube, nicht gleich sofort in der Organisation,
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weil Verantwortung muss irgendwie irgendwo finanziell unterschrieben werden, aber wir brauchen die Art und Weise, wie wir die Kultur anpassen, durch Vorleben. Also das muss ein ganzes Setup sein, flexible Arbeitszeiten, egal. Das ist nicht eine Schraube, an der man dreht, sondern es ist, man muss leider jede Schraube anlangen, weil nur dann glaubt auch
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jeder, dass das ernst gemeint ist. Okay, absolut verstanden. Fragen von euch, wer möchte eine Frage stellen? Bitte. Bitte um Handzeichen. Hier vorne. Wir geben einfach mal das Mikro. Super, Dankeschön. Jetzt bitte nicht an Katharina
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die Frage stellen. Nein, meine Frage wäre das ganze Thema Digitalisierung und das Thema New Work. Inwieweit unterscheidet ihr das? Seht ihr als Gleiche? Wie geht das ganze Thema auch mit demografischen Wandel, Rollenveränderungen in Gesellschaft, die jetzt nicht unbedingt nur auf das Thema Digitalisierung fokussiert sind? Wie seht ihr da die
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Rolle des Unternehmens? Kasten, Digitalisierung, Rollenveränderung, New Work, hier sind eigentlich drei. Ziemlich breites Feld. Ich versuche mal, es ein bisschen zu strukturieren. Also das Thema, die Art zu arbeiten, auch auf
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Basis des Themas, was wird morgen die Digitalisierung an Möglichkeiten mit sich bringen, wie wir arbeiten. Das ist sicherlich natürlich jetzt vom Geschäftsmodell zu Geschäftsmodell sehr unterschiedlich bei uns, relativ einfach zu beantworten. Ich bin der festen Überzeugung, das Thema, das wir vorhin schon mal in einem Vortrag dabei waren, Data Mining und Data Analytics gesehen hat, das
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wird in unserem Geschäftsbereich das dominierende Thema werden, nämlich große Datenmengen auswertbar zu machen. Da wird die Digitalisierung massiven Einfluss haben und damit auch das Rollenprofil des Mitarbeiters fänden. Das ist ein. Das zweite ist die Art und Weise der Zusammenarbeit und dazu ist nicht unbedingt immer eine physische Anwesenheit vor Ort notwendig, sondern das kann auch
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in virtuellen Teams erfolgen, um Lösungen für unsere Kunden entsprechend zu entwickeln. Das ist sicherlich aus meiner Perspektive jetzt schon eine Beratungsgesellschaft, das Thema, wie die neue Arbeitswelt aussehen wird. Digitalisierung ohne New York weht nicht und genauso umgekehrt nicht.
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Also es bedingt sich und muss aufeinander einspielen, sonst passt es im ganzheitlichen Ansatz. Sascha? Ich habe das ja vorhin schon angesprochen, das Schubladendenken des 9-to-5-Jobs. Ich glaube das erste, was ich meinem Chef von der Unternehmenskommunikation abgesprochen habe, bevor ich mich dann wirklich entschieden habe,
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zum Daimler zu gehen. Ich sage, ihr müsst mir einfach vertrauen, dass ich arbeite. Und das immer. Und wenn ich nachts um 3 Uhr aufwache und ich habe eine tolle Idee, dann wird das umgesetzt. Und es gibt vielleicht Leute, die zwischen 2 und 5 Uhr morgens ihren kreativsten Punkt haben. Natürlich lässt sich das nicht auf jedes Berufsbild überstülpen.
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Aber es gibt verdammt viele, bei denen funktioniert das. So individuell wie wir als Persönlichkeiten sind, so individuell arbeiten wir und performen wir auch. Und zu meinen, dass nach wie vor dieses klassische Anwesenheitsweg, du hast ein sehr schönes Beispiel gegeben, und diese Büros der grauen Legebatterien,
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wenn wir meinen, dass die Arbeit der Zukunft sich darüber definiert, dann haben wir, glaube ich, ganz schnell ein riesengroßes Problem, auch in Bezug auf Kreativität und auf Innovation, die dann aus solchen vermeintlichen Arbeitsstätten heraus geschieht. Also da gibt es tolle Beispiele.
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Ich glaube, ein anderes schönes Beispiel ist das neue Microsoft Büro in München, in Schwabing. Wenn man sieht, ich glaube, die haben 1600 Mitarbeiter. Wenn man die besucht, dann sind halt 600 da und keiner hat mehr einen richtigen Schreibtisch. Die haben ja wirklich Spinde da. Oder man geht mal in so ein Google Office. Das ist ja so der Klassiker. Kann man sich fragen, ob man jetzt unbedingt da ein Office haben muss, wo Kanubote drinstehen oder
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Tiefseetauchkapseln und ob man dadurch kreativer wird. Weiß ich jetzt nicht. Oder Gondeln. Ich glaube, das allerbeste ist, wenn du deinen Mitarbeitern die Möglichkeit gibst, zu definieren, wie sie produktiv sind, aber vor allen Dingen vielleicht auch die Arbeitsstätte so ausstattet,
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dass die morgens um 7 Uhr aufstehen und sagen, ich hab wieder Bock zur Arbeit zu gehen. Dann genau in dem Moment hast du gewonnen. Also man fragt sich ja zum Teil wirklich, warum wir eigentlich über Jahrzehnte oder noch länger unsere Arbeitswelten gestaltet haben, wie sie waren. Manchmal denke ich persönlich, okay, woran lag das?
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Dass man so viel Energie persönlich aufbringt, um ein schönes Umfeld, wenn man lebt, zu gestalten. Das geht auf seine Art und Weise. Und wenn es um Arbeiten geht, wurde das so organisiert. Da sind übrigens Hochschulen aus meiner Zukunft und Universitäten nicht eindeutig besser. Wenn man durch Hochschulen und Universitäten geht, ist das nicht unbedingt stimulierend, um dort drin zu lernen. Deswegen sind wir zum Beispiel auch bei WeWork,
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also in einem Ökosystem selbst mit der Hochschule, aber das tut ja hier nicht zur Sache. Jetzt weiter noch kurz weitere Fragen. Hier vorne. Es ist ja kein Zufall, dass Conti und Daimler hier sitzen, weil es ja schon... Also ich könnte es wahrscheinlich an zwei Händen abzählen, wie innovative Unternehmen es in der Richtung in
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Deutschland gibt, zumindest in der alten Industrie. Also die Frage, vielleicht hat Katharina... Ist nicht so. Also die sind sehr exemplarisch für das, was ich bei unseren Mitgliedern erlebe und nicht, was immer nur gesagt wird, bei den Großunternehmen, sondern auch inzwischen bei Mittelstand und ich erlebe es auch bei kleineren Unternehmen. Das haben sich viele auf die Reise aufgemacht.
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Absolut faszinierend zu sehen. Weiß ich nicht, ob man es verstehen konnte. Also es begeben sich nicht nur zwei und dann auch nicht nur DAX-Unternehmen, sondern ich erlebe es bei großen Mittelständern, ich erlebe auch bei kleinen Unternehmen, ich erlebe auch einige, die sich nicht auf die Reise machen, gebe ich auch ganz ehrlich zu. Aber der Großteil hat angefangen. Da gibt es welche, die sind sehr weit,
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die das auch mit einer guten Arbeitsteilung gut hinbekommen, aber ich erlebe auch kleinere Unternehmen, die sich ein Thema nehmen und sagen, das ist für mich sozusagen die neue Welt, das ist nicht unbedingt immer die digitale Welt, das müssen wir glaube ich auch unterscheiden. Und die haben sich auf die Reise gemacht. Absolut faszinierend zu sehen. Also da entsteht etwas, was mich persönlich
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sehr fasziniert und was ich finde, mein Job einfach auch traumhaft macht, das alles miterleben zu können. Und ich glaube jetzt nochmal zu HR, wir sind gerade in einer traumhaften Zeit. Das goldene Zeitalter liegt vor uns. Wir müssen sie nun nehmen, diese Zeitalter müssen anfangen und das erlebe ich auch, wir haben angefangen. Wir müssen das jetzt nur noch in die weite Welt
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hinausbringen und ich glaube, dann sind wir auch ganz gut unterwegs. Super Motivation. Kann ich mich nur anschließen und man sieht, was Post, Bahn und Co. da heute machen, wie wahnsinnig das ist, wie man auf der Reise da ist. Bitte schön. Zuerst herzlichen Dank für die sehr offenen Worte, die Sie vorhin gefunden haben über den Zustand in Ihren Organisationen.
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Meine Frage aus dem Hintergrund Organisations- und Change Manager zu sein. Wie sehen Sie oder wie gehen Sie mit den Downsides der digitalen Transformation um? Was ich damit meine, ist individuelle Überforderung bei Mitarbeitern, Digital Divide, Abspaltung
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bis hin zu großen Sorgen vor Jobverlust. Also mega Frage. Danke für die Frage. Ich würde vielleicht beim Karsten mal kurz das positionieren. Was macht Ihr mit den Wirtschaftsprüfern und Steuerberatern, die sozusagen wirklich
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richtig Schwierigkeiten damit haben, Angst haben, auf der Strecke zu bleiben, nicht mitzugehen, Jobverlust, nicht mehr bedeutsam zu sein, keine Mandanten mehr in dieser Form so zu haben. Was macht man mit diesen Menschen? Ich versuche dem Motto treu zu bleiben, sehr, sehr ehrlich zu sein wieder an der Stelle und das mag vielleicht ein bisschen komisch klingen, aber wir haben diese Sorge ja gar nicht.
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Wir sind in der glücklichen Situation, dass wir so stark wachsen, dass wir eigentlich eher ein Problem haben Leute zu bekommen, anstelle, dass wir Sorge darüber machen müssen, dass wir Jobverluste wahrnehmen durch das Thema Digitalisierung. Die größte Herausforderung ist jetzt die Generation im Unternehmen darauf zu trainieren und das und die Organisationsstrukturen so zu schaffen,
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dass wir dem digitalen Zeitalter überhaupt gemäß arbeiten werden in der Zukunft. Also sprich, was machen wir mit dem Mitarbeitern, die heute da sind? Wir haben nicht das Thema, dass wir das großartig kommunizieren müssen. Dann würde ich gerne das an Katharina geben, einen Satz dazu. Im Moment liest man ja sehr bald Wahlkampf. Irgendwie ist das natürlich ein Riesenthema, jeden Tag in den Medien und es wird nochmal mehr Angst gemacht,
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dass wir irgendwie 50% aller verlieren wegen Digitalisierung. Was sagen deine Mitglieder, was machen die da? Ich glaube, diese Angst ist in den Mitgliedsunternehmen gar nicht so groß. Ich glaube, sie wird sehr auf einer politischen Ebene und einer Öffentlichkeit geschürt. Heute hat das IW-Zahlen veröffentlicht, dass eine Million Arbeitsplätze bis 2018 entstehen werden.
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Ich erlebe zwei Welten. Ich erlebe eine Welt, wo sich ein Geschäftsmodell digitalisiert und da erlebe ich, dass es Transformationsprozesse oder Change-Prozesse gibt, wo die Mitarbeiter mitgenommen werden. Also ähnlich wie das KPMG macht. Dann gibt es Unternehmen, die ein wirklich in ihrem Geschäftsmodell, wie wenn man die Telekom
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ist glaube ich ein super Beispiel, die eben das Alte so obsolet wird und es gibt etwas Neues und die praktisch dieses Downsizing und Upsizing in einem relativ gut hinkriegen. Daher gibt es ja diesen Begriff der Beithändigkeit, weil sie beides gut miteinander in Einklang bringen müssen. Jetzt kann man das die Alte, die neue Welt nennen, mag ich auch nicht so, aber ich habe noch nichts Besseres dafür gefunden.
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Und da wird es uns, dann werden wir HR dran gemessen, wie wir genau diese Transformation hinkriegen. Und da müssen wir sehr grundsätzlich über Dinge nachdenken. Wir müssen insbesondere darüber nachdenken, liegt die Verantwortung für Employability allein im Unternehmen? Heute liegt sie das. Und ich glaube wir müssen darüber nachdenken, dass sich Employability einmal auf die
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Mitarbeiter, die auch eine Verantwortung dafür haben und das Unternehmen muss auch eine Verantwortung für diese Transformation nehmen. Und da erlebe ich auch, dass die Unternehmen sich auf die Reise gemacht haben und diese Transformation mitgestalten. Und dann gibt es welche Unternehmen, die den Zug der Zeit auch wirklich noch nicht verstanden haben. Das zeigen ja auch Untersuchungen
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und die sich nicht damit auseinandersetzen. Und für die kann es, und für die Mitarbeiter, sehr verhängnisvoll werden. Aber es gibt auch Untersuchungen, dass Mitarbeiter dann in zunehmendem Maße Unternehmen verlassen, weil sie nicht sehen, dass die Unternehmen Antworten auf die Zukunft haben, auf die Digitalisierung. Und der demografische Mandel hilft
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ihnen, weil sie sich sozusagen woanders einbringen können, was früher nicht so der Fall war, weil einfach ganz andere Arbeitsmarkt ist und sie auch da eine Marktmacht entfalten können. Das ist sehr spannend zu sehen. Kurz, Sascha, dazu nochmal ganz konkret. Ich meine, wenn du morgen woanders bist, bist du woanders und hast auch ein tolles Umfeld gefunden. Aber was sagt jemand wie du
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denen bei Daimler, die Angst haben schlichtweg, die Angst haben davor, dass solche Leute wie du ins Unternehmen kommen, die digital sind, die Veränderungen erzeugen etc., die aber seit 20, 30 Jahren beim Daimler arbeiten und ihr Umfeld haben und ihr Häuschen haben und links und rechts sozialen Status haben, der vielleicht drauf geht und spricht. Die Frau
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und der Mann fragt, je nachdem, wer arbeitet, ganz egal. Ja Mensch, da passiert was. Was antwortest du denen? Es gibt ja diese schöne, geflügelte Wort der German Angst. Wir sind da wirklich sehr, sehr gut da drin, immer versuchen, das Feld von der anderen Seite, von der negativen Seite aufzurollen. Wenn wir so eine
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doch fundamentale Transformation, die wir in den nächsten 5, 10, 15 Jahren durchmachen werden, gesellschaftlich, dass die vor allen Dingen auch wahnsinnig viele Chancen bietet. Du hast ja gerade schon einen guten Punkt gegeben. Es wird ja kaum über diese eine Million zuzüglichen Arbeitsplätze, die wir in einem gewissen Zeitraum schaffen wollen, nein, wir hacken in einer Tour darauf hin, welche Arbeitsplätze nicht mehr da sind. Entschuldigung, aber in der Steinzeit
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hat es auch mehr Steinmetze gegeben als heute. Oder Küferer gibt es auch nicht mehr ganz so viele. Wir können uns lange darüber unterhalten, ob wir diesen Beruf schon hätten weiter in Aufrecht erhalten lassen wollen. Karl Benz hat ja auch, sein Vater war Kutscher, oder? Eben so ein entsprechendes Beispiel. Hat mal eben kurz seinen Vater seinen Business wegdiskrutiert.
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Geht auch. Darüber müssen wir uns Gedanken machen. Wir sollten uns glaube ich endlich mal davon verabschieden, einer Tour Ängste zu schüren, ein bisschen pragmatischer zu denken und letztendlich ganz einfach die Chancen und die Möglichkeiten, die wir haben in der Zukunft zu unterstützen
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und vor allen Dingen auch zu kommunizieren. Super. Dadurch fühle ich mich zumindest, vielleicht stellvertretend für euch angesteckt, positiv angesteckt. Wir wurden Zeichen gegeben, unsere Zeit ist vorbei. Ich darf mich stellvertretend für die Anwesenden sehr herzlich bei euch für eure Offenheit und eure Arbeit hier auf dem Podium bedanken. Allen viel Spaß weiter bei der Republik.