#HRFestival Abschluß-Keynote ...
This is a modal window.
The media could not be loaded, either because the server or network failed or because the format is not supported.
Formal Metadata
| Title |
| |
| Title of Series | ||
| Number of Parts | 234 | |
| Author | ||
| License | CC Attribution - ShareAlike 3.0 Germany: You are free to use, adapt and copy, distribute and transmit the work or content in adapted or unchanged form for any legal purpose as long as the work is attributed to the author in the manner specified by the author or licensor and the work or content is shared also in adapted form only under the conditions of this | |
| Identifiers | 10.5446/32947 (DOI) | |
| Publisher | ||
| Release Date | ||
| Language |
Content Metadata
| Subject Area | ||
| Genre | ||
| Abstract |
|
re:publica 2017213 / 234
1
5
7
10
12
13
18
19
20
22
31
32
37
42
43
44
48
51
65
72
74
78
79
88
89
101
104
106
107
108
109
115
127
138
142
150
152
156
159
160
166
167
172
175
181
183
185
186
188
191
197
201
204
206
208
210
213
214
215
217
220
221
223
224
226
234
00:00
DigitizingDigitizingComputer animationJSONXMLUMLLecture/Conference
00:41
DigitizingProcess (computing)Lecture/Conference
01:07
DigitizingComputer programmingProduct (category theory)DigitizingKleines SystemService (economics)E-learningStress (mechanics)Process (computing)
03:20
Lecture/Conference
03:53
Probability distributionDurchschnitt <Mengenlehre>Lecture/ConferenceMeeting/InterviewDiagram
04:29
Digital signalBeobachter <Kybernetik>Lecture/Conference
05:58
Lecture/Conference
06:30
Power (physics)Lecture/ConferenceMeeting/Interview
07:13
Lecture/Conference
08:09
RollbewegungRollbewegungPotential gameLecture/Conference
08:40
Lecture/Conference
09:29
Process (computing)Lecture/Conference
10:44
EckeDiagram
11:09
Instanz <Informatik>Lecture/Conference
11:52
WalkthroughData modelPower (physics)GRADEInferencePositionInformation systemsLevel (video gaming)Derived set (mathematics)User profileKommunikationScalar potentialExpert systemLecture/ConferenceEngineering drawingDiagram
16:16
Bindung <Stochastik>Lecture/Conference
17:25
Module (mathematics)HöheLecture/ConferenceDiagram
18:15
PriorityScrum (software development)Lecture/Conference
19:20
Lecture/Conference
19:51
Saddle pointBeta functionStandard deviationNorm <Mathematik>
20:24
SpeciesLinieLecture/Conference
21:12
Diagram
21:37
Control engineeringPerspective (visual)Lecture/Conference
23:12
Student's t-testLecture/ConferenceComputer animation
23:45
Windows SharePoint ServicesLecture/Conference
24:12
Lösung <Mathematik>Perspective (visual)Meeting/Interview
25:01
Witt algebraGRADELecture/Conference
25:26
GRADEDecision theoryStrategy gameLecture/ConferenceComputer animation
26:13
Lecture/Conference
26:52
State of matterVariable (mathematics)JSONComputer animationLecture/Conference
27:48
Scalar potentialiPodJSONComputer animationLecture/Conference
28:11
Process (computing)Lecture/Conference
28:52
Data conversionProcess (computing)Systems <München>Perspective (visual)Lösung <Mathematik>Link (knot theory)Lecture/Conference
29:59
Lecture/ConferenceComputer animation
Transcript: German(auto-generated)
00:16
Vielen Dank für die freundliche Begrüßung. Können wir mich hören?
00:22
Großes Thema des heutigen Tages war das Thema Digitalisierung. Und auch wenn hier etwas steht über Führung, Organisation, werde ich jetzt heute in dem Vortrag etwas über HR sagen. Human Resource Management. Ich denke viele von Ihnen sind zumindest Opfer von Human Resource Management. Manche von Ihnen auch Täter.
00:42
Und uns beschäftigt natürlich die Frage, welche Rolle spielen wir in diesem Kontext aus HR Sicht. Und da gibt es natürlich ganz verschiedene Perspektiven. Also ich kann sagen, naja, wir digitalisieren unsere Prozesse. Das machen wir eigentlich schon seit 30 Jahren. Die digitale Personalakte, die elektronische Bewerbung und so weiter und so fort.
01:05
Das haben wir ganz gut im Griff, glaube ich. Dann haben wir angefangen, Employee Self-Service anzubieten oder irgendwelche Dienstleistungen auf elektronischer Basis. E-Learning beispielsweise. Womit sich viele Unternehmen nun beschäftigen, ist die Frage, wenn wir aber jetzt keine Busfahrer mehr benötigen,
01:24
wenn wir keine Kassierer mehr benötigen, wenn wir keine klassischen Bankberater mehr benötigen, was tun wir dann? Welche Aufgabe haben wir als HR? Und da sehen sich manche so in der Verantwortung, hier so die personalrelevanten Herausforderungen mitzubegleiten.
01:41
Manchmal will ich sagen, es geht so ein bisschen darum, auch den Scherbenhaufen wegzuräumen. Dieser Art Change-Management und so weiter. Es könnte aber auch sein, dass Sie sagen, ne, uns geht es darum, selber zu gestalten. Also wir als HR, wir veranlassen, dass es den Kassierer nicht mehr gibt.
02:04
Weil wenn wir das nicht machen, wer macht es dann? Oder Sie sagen, im Zuge der Digitalisierung geht es um sowas wie Agilität, Veränderungsfähigkeit, Resilienz, Innovationskraft.
02:21
Und wir als HR, wir haben so eine befähigende Aufgabe, nämlich Führung und Organisation, das sind die Themen, so zu gestalten, so zu unterstützen, dass Agilität möglich wird. Weil Agilität eine Grundvoraussetzung dafür ist, in Zeiten der Digitalisierung überhaupt zu bestehen.
02:41
Oder Sie als HR agieren als Unternehmer. Und sagen, okay, welche Prozesse, welche Services, welche Produkte sollen wir zukünftig unseren Kunden anbieten? Wo manche von Ihnen sagen, ne, aber das macht doch nicht HR, das machen doch die anderen. Ja, warum denn nicht?
03:02
Also, irgendwo auf dem Spektrum zwischen HR für HR, wir beschäftigen uns mit uns selber und digitalisieren in unserem kleinen System. Bis hin zu, wir agieren vom Unternehmen aus für Märkte, in diesem Spektrum bewegen sie sich irgendwo. Und jede Box wäre jetzt ein Vortrag für sich, aber ich möchte mich im heutigen Vortrag auf diesen Teil konzentrieren.
03:28
Und damit ein bisschen klarer ist, darüber wie wir reden, möchte ich mal mit einem kleinen Beispiel beginnen. Es gibt zahlreiche Unternehmen und sehr viele davon sind heute hier in diesem Raum vertreten, die machen in ihrer Personalpraxis folgendes, nämlich das, die Führungskraft jeden einzelnen Mitarbeiter pro Jahr beurteilen muss.
03:50
Im jährlichen Mitarbeitergespräch. Und damit nicht jede Führungskraft jeden Mitarbeiter als Superstar qualifiziert, haben wir eine Verteilungsvorgabe.
04:04
Und jede Führungskraft ist gezwungen, wenn sie zehn Mitarbeiter hat, zwei als A-Player zu nominieren, sieben als B, also der Durchschnitt, und mindestens ein als sozusagen der Low Performer. Egal wie dein Thema ist, so musst du das machen.
04:25
Diese Diskussion ist eine Diskussion, die führen wir seit Jahren im HR, macht das Sinn. Wenn sie das machen, dann verhindern sie Kollaboration. Dann verhindern sie Teamwork.
04:40
Dann machen sie aus Kollegen Wettbewerber. Und, und, und, und, und. Und wenn das stimmt, und wenn es gleichzeitig stimmt, dass sie sagen, wir wollen mehr Agilität, ja, digitale Transformation und so weiter, dann widersprechen sie sich. Meine Beobachtung aus gefüllten 50 Jahren HR ist, dass wir momentan, das ist eine harte These,
05:06
der digitalen Transformation in unserem eigenen Unternehmen möglicherweise eher im Wege stehen, als sie zu befähigen. Mit solchen Sachen, das ist nur ein Beispiel jetzt. Wir könnten über Anreizsysteme sprechen, wir könnten über Kompetenzmöglichkeiten sprechen,
05:23
wir könnten über tausend Dinge sprechen, über das jährliche Mitarbeitergespräch. Viele Dinge, die Agilität möglicherweise eher verhindern, als sie befähigen. So, warum ist das so? Wo kommen wir her? Es gibt im HR einen klassischen Fehler. Und der Fehler lautet, dass wir immer mit der Lösung beginnen.
05:43
Hey, lasst uns doch das jährliche Mitarbeitergespräch einführen. Eine Mitarbeiterbefragung alle zwei Jahre, das wäre doch toll. Ja, genau, ja, das wäre mal recht cool. Die Leute fragen einmal im Jahr mit den Reden, da kann niemand was dagegen haben. So, und dann sagen wir, okay, ja, machen wir, schön, dann haben wir schon mal die Lösung.
06:06
Dann denken wir über das Design nach. Wie machen wir das denn jetzt? Welche Felder brauchen wir? Welches Formular? Wie oft machen wir das? Wer kriegt einen Bericht? So, und jetzt passiert Folgendes. Und das ist eine Erfahrung, von der kann jeder Personale hier im Raum Geschichten erzählen.
06:23
Jetzt passiert Folgendes, die Führungskräfte finden das nicht immer ganz so toll. Und jetzt brauchen wir Change Management. Und müssen die Führungskräfte überzeugen, doch, Herr Jürgen, das ist echt gut, das ist wichtig. Aber die Führungskräfte sagen, so will ich aber nicht arbeiten.
06:41
Das passt eigentlich nicht in meinen Führungsstil. Also, die Dinge, die wir uns überlegen, kollidieren mit dem Kontext, mit der Kultur, mit der Struktur. Sind in irgendeiner Form oft nicht kompatibel. Und am Ende fragen wir uns, warum machen wir das eigentlich? Wenn das jährliche Mitarbeitergespräch die Lösung ist, was ist eigentlich das Problem?
07:07
Und die Frage stellen Sie mal Ihrem Personal, aber sagen wir mal, wir machen hier Kompetenzmanagement. Was ist eigentlich das Problem? Ich halte es von ganz großen Fehler so vorzugehen. Übrigens, auch wenn wir über Technologie sprechen, kommen Sie bitte niemals auf die Idee,
07:21
so etwas wie Talentmanagement einzuführen, indem Sie eine Lösung implementieren. Eine technische Lösung. Das wird nicht funktionieren. Das Risiko, dass Sie scheitern, dass das, was Sie machen, mit dem Kontext kollidiert, ist unheimlich hoch. Deshalb schieben wir das mal nach unten. Ich empfehle Ihnen eine andere Herangehensweise.
07:41
Beginnen Sie immer mit dem Problem. Was ist das Problem? Und wer hat das Problem? Der Personaler? Die Geschäftsführer? Die Mitarbeiter? Der Kunde? Und dann stellen Sie die Frage, ja, was ist eigentlich unser Kontext? Und welchen Kontext streben wir an? Wie wollen wir sein zukünftig?
08:01
Überlegen Sie sich, was ist die Lösung? Und dann kommt die Frage nach dem Design. Anders geht es nicht. So, und da will ich es jetzt mal ganz kurz ein bisschen durchführen. Die Probleme haben sich gar nicht so sehr gewandelt. Ich habe mal einfach so ein Brainstorming mitgebracht, einen möglichen Problem.
08:20
Wie kriegen wir neue Mitarbeiter? Wie bewältigen wir Veränderungen? Wie schaffen wir es kontinuierlich zu lernen? Wie sichern wir Nachfolge? Wie fördern wir Gesundheit? Wie entfalten wir Potenziale der Mitarbeiter? Wie können wir klassische, kritische Rollen besetzen? Das sind ja Probleme oder Herausforderungen, die sind da. Mehr oder weniger.
08:42
Und jetzt würde ich schon mal gerne jeden Personallader im Raum fragen, kreuzt du mal die Top 3 an. So. Solche Probleme. Aber jetzt geht es um die Frage, welchen Kontext haben wir? Und das ist eigentlich der wichtigste Teil meines Vortrags. Welchen Kontext haben Sie? Welchen streben Sie an?
09:01
Und da habe ich mein Dreieck. Das zeige ich sozusagen in jedem Vortrag. Das ist sozusagen das Spielfeld von HR, in dem Sie sich bewegen können. Und da stellt sich die Frage, welchen Kontext haben Sie? Welche Rolle spielt HR in diesem Kontext? So, eine Möglichkeit ist Hire and Pay.
09:22
Das ist einfach so. Sie sagen, naja, wir stellen die Mitarbeiter ein, bezahlen sie ordentlich und fattig. Und sonst machen wir nichts. Keine Arbeitgebermarke, kein Talentmanagement, kein Gesundheitsmanagement, kein dies, kein das. Das komplette Lehrbuch.
09:40
Lassen Sie komplett weg. Sie stellen die Leute ein, bezahlen sie ordentlich. Der Rest ergibt sich von allein. Talentmanagement brauche ich nicht. The dream always comes to the top. Oder, kennen Sie Wolfgang Grubb? Geschäftsführer von Trigema, der mit dem Affen. Bei dem war ich neulich, zwei Stunden Gespräch über HR.
10:01
Das war ein Erlebnis. Ich komme aus Süddeutschland, die man hört. Der hat gesagt über HR, den ganzen Scheiß, den brauche ich nicht. Ich rede mit meinen Leuten. Ich brauche kein Assessment Center. Ich will ja gar nicht die Besten. Ich will die Zweitbesten. Die Besten kommen ja gar nicht nach dem Bullerdingen. Die Zweitbesten, die Drittbesten, die bleiben wenigstens.
10:22
Der hat kein HR. Er klebt gute mit. Employer Branding brauche ich nicht. Behandle ich Leute ordentlich, spricht sich rum, alles gut. Damit fühlen sich viele Unternehmen nicht ganz so wohl. Deshalb wandern wir jetzt von links nach rechts.
10:44
Gerade Institutionalisierung. Prozesse, Systeme, KPIs, Regeln, Verantwortlichkeiten, Organisation. Wir nehmen die Dinge in die Hand. Und jetzt sind in der Vergangenheit viele Unternehmen in die rechte, obere Ecke marschiert.
11:00
Ich nenne das zentrale Planung und Steuerung. Ein sehr hierarchisches, statisches Verständnis von Personalmanagement. Um Ihnen einfach mal kurz so einen Eindruck zu liefern, was das bedeutet. Der Grundsatz dieses Ansatzes ist es,
11:21
der richtige Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Platz. Dafür sorgen wir, wir HR. Das ist unsere Aufgabe. Richtig mit reinholen, entwickeln, positionieren, versetzen. Wir steuern die Dinge, wir planen die Dinge.
11:41
Aus einer zentralen Instanz heraus. Wir sind die übergreifende Intelligenz. Bewaffnet mit einem umfassenden System, das uns dazu befällt, genau das zu tun. Und das sieht in der Praxis so aus. Hier haben wir eine Hierarchie. Und jetzt fangen wir erstmal an zu sagen, das erste, was wir brauchen, ist ein Kompetenzmodell. Wir definieren also Kompetenzen, Teamfähigkeit, Problemlösefähigkeit, strategisches Denken, die ganzen Sachen.
12:07
Und damit man objektiv mit diesen Kompetenzen umgehen kann, braucht es sogenannte Verhaltensanker. Das ist also immer schön beschrieben, einfach ein Beispiel, was bedeutet Level 1, was bedeutet Level 2, was bedeutet Level 3, 4. Das ist schon relativ komplex jetzt.
12:25
Parallel bauen wir eine Jobarchitektur. Wo wir sagen, okay, was für Jobs haben wir eigentlich im Unternehmen? Marketing, Produktion, Vertrieb, Einkaufen und so weiter. Verschiedene Levels und so weiter. Das ganze Katalog der unterschiedlichen Jobs, die wir haben. Das ganze verheiraten wir und entwickeln sogenannte Stellenprofile.
12:44
Sodass Sie immer genau sagen, aha, Senior-Einkäufer hat folgende Kompetenzen auf folgendem Niveau. Der Marketing Expert. Das ganze nennen wir Kompetenzmanagement. Daraus können wir jetzt Stellenbeschreibungen ableiten, per Knopfdruck manchmal.
13:05
Jetzt ordnen wir diese Stellenprofile den verschiedenen Positionen zu. Damit ich genau sagen, in der Position ist ein Produktionsleiter, deshalb hat er folgende Anforderungen. Das ist bis jetzt ja nur blanke Theorie.
13:21
Jetzt brauche ich auch noch die Mitarbeiter. Die kriege ich auf eine Stellenausschreibung, die ich aus den Stellenprofilen ableite. Jetzt kommen die Mitarbeiter und jeder Mitarbeiter hat sein eigenes Mitarbeiterprofil. Das hoffentlich mit dem Stellenprofil übereinstimmt. Der richtige Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt hat einen Platz.
13:43
Oben habe ich eine Strategie. Weil ich eine Strategie habe, habe ich eine strategische Personalbedarfsplanung. Wie viele Leute brauche ich mit welchen Kompetenzen, an welcher Stelle und so weiter. Damit die Strategie funktioniert, brauche ich eine Balance Scorecard, wo ich Ziele ableiten kann.
14:03
Was bedeutet das jetzt für Prozesse, People, Finance und noch mal was? Customer. Das kaskadiere ich von oben bis ganz nach unten. Das erfordert Kommunikation.
14:21
Diese Kommunikation findet statt im jährlichen Mitarbeitergespräch. Wo jede Führungskraft mit jedem einzelnen Mitarbeiter klärt. Was sind deine Ziele in den nächsten 12 Monaten? Was war deine Leistung in den vergangenen Jahren? Was sind deine Kompetenzen? Wo sind deine Lernbedarfe? Also ein Ergebnis mindestens aus dem jährlichen Mitarbeitergespräch sind individuelle Entwicklungspläne.
14:41
Ich habe nicht nur die Entwicklungspläne, wie gesagt, sondern auch eine Leistungsbeurteilung. Zu der kommt noch die Potentialbeurteilung hinzu. Das ist eine wesentliche Grundlage für sogenannte Talent Reviews. Wo jetzt High Potentials identifiziert werden. Die mit Fehlpotential und Fehlleistung.
15:01
Die schiebe ich jetzt erstmal an 360 Grad Feedback. Oder durch ein Potential Assessment. Und um genauer zu verstehen, was sind jetzt von jedem Einzelnen High Potential die Stärken und die Schwächen und die Präferenzen usw. Das brauche ich, um sie dann auf vordefinierte, klar beschriebene Karrierepfade aufzugleisen.
15:21
Fachkarriere, Projektkarriere, Managementkarriere, schön beschrieben. Das Ganze nennt man Talentmanagement. Wenn ich das oft genug mache, wenn ich es gut genug mache, habe ich am Ende so etwas wie eine Nachfolgeplanung. Da kann ich genau sagen, für welche Schlüsselposition habe ich wie viele Nachfolger, wie reif ist wer, damit er oder sie wann welche Position ausfüllen kann.
15:46
Da entstehen natürlich unglaublich viele Daten. Deshalb brauche ich ein Human Resource Information System. Dieses HR Informationssystem hat einen riesen Vorteil, dass ich daraus auch entsprechende KPIs usw. von meinem HR Controlling rausziehen kann.
16:05
Ich höre jetzt auf, weil die Folie ist voll. Was Sie jetzt hier sehen, ist eine vereinfachte Darstellung eines modernen Personalmanagements.
16:20
Da fehlt das meiste noch. Da fehlt zum Beispiel Stellenbewertung, Gehaltsstrukturen, das ganze Thema Lernen, Bindung usw. Das hätten wir noch beliebig ausbauen können. So meine Damen und Herren, jetzt mache ich mir Sorgen.
16:43
Was Sie hier sehen, ist natürlich ein Verständnis von Human Resource Management, dass zu der ganzen Komplexität und Unsicherheit, die wir ja schon haben, VUKA, wo wir jetzt noch eine ordentliche Portion Kompliziertheit oben drauf sitzen.
17:02
Und wo die Führungskräfte und die Mitarbeiter sagen, sorry, aber das kapiere ich nicht mehr. Das ist möglicherweise nicht mehr ganz hilfreich. Ich stelle hinter diese ganze Geschichte mittlerweile, so viel Mühe es uns gekostet hat, das einzuführen, ein riesengroßes Fragezeichen.
17:27
Die Vorstellung ist, dass die Welt immer noch so ist wie früher. Da haben wir Stellen, Führungskräfte usw. Und wenn mal einer ausfällt, wissen wir genau, was wir brauchen, der richtige Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Platz.
17:44
So ist aber die Welt nicht mehr. Was wir jetzt haben, ist eine ganz andere Aufgabenlandschaft. Wir haben nicht mehr Aufgaben, die so aussehen. So kleinteilige Aufgaben, mit einer hohen Ergebnissicherheit und einer hohen Prozesssicherheit, wo jeder Mitarbeiter genau weiß, das ist meine Aufgabe, so muss ich das machen und das kommt hinten raus und das mache ich 20 mal am Tag.
18:05
So ist es nicht mehr. Diese Aufgaben werden über kurz oder lang durch smarte Technologie ersetzt. Was wir aber immer mehr haben, sind solche Aufgaben. Umfangreiche Aufgaben, komplexe Aufgaben. Wo am Anfang nicht klar ist, was hinten rauskommt.
18:21
Und wo nicht klar ist, wie ich dahin komme. Deshalb nun machen wir Scrum. Und haben nicht mehr smarte Ziele, specific, measurable und so weiter, sondern Prioritäten. Und zwar sind das keine individuellen Prioritäten, sondern gemeinschaftliche Prioritäten. Zielvereinbarungen, individuelle jährliche Zielvereinbarungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter,
18:44
haben hier noch nie funktioniert, hier links unten, da haben sie noch nie Sinn gemacht. Haben Sie schon mal mit einem Kassierer ein jährliches Mitarbeitergespräch gemacht, wo Sie die nächsten Ziele für die 12 Monate definiert haben? Viel Spaß. Und da können Sie es nicht machen. Ich war jahrelang bei SAP, hatte die Entwicklung.
19:01
Hey, was soll ich den Zielen für die nächsten 12 Monate? Ich persönlich, ich habe keine persönlichen Ziele erstens. Und zweitens, ich weiß doch gar nicht, was ich in drei Monaten machen werde. Also da braucht es auch von HR so ein bisschen mehr Realitätsverständnis. Und dann haben wir hier die Situation in der Mitte. Und was wir jetzt deshalb haben, ist doch eine komplett neue Diskussion in der Arbeitswelt.
19:23
Und das wäre jetzt ein Vortrag für sich, aber da will ich gar nicht so lange darauf eingehen. Wir haben natürlich heute Arbeitswelten mit Autonomie, Selbststeuerung, Eigenverantwortung, flexiblen Arbeitsbedingungen. Die Mitarbeiter entscheiden selber, wann, wo sie mit wem arbeiten. Wo wir über laterale Zusammenarbeit nachdenken.
19:42
Netzwerke, Teams und so weiter. Führungskräfte agieren viel mehr als Coach, als Befähiger, partnerschaftlich. Wir haben die Mitarbeiter, die im Mittelpunkt sind und nicht der Schiff. Vielfalt, Wertschätzung von Individualität. Also Diversity, Offenheit. Wo es gar nicht so sehr darum geht, entsprichst du einer bestimmten Norm,
20:03
sondern wo es darum geht, was sind eigentlich deine Besonderheiten? Die sind viel wichtiger. Also sind sie eher so, wir nennen das vielleicht Agilität, ich weiß es nicht, glaube ja. Oder sind wir eher so, hierarchisch, Weisungen, Kontrolle, starre Arbeitsbedingungen, individuelle Arbeitsteilung, Führungskraft als Boss, der Chef im Mittelpunkt,
20:21
konformitären Standards. Also wie sind sie? Und das meine ich mit Kontext. Das meine ich mit Kontext. Und wenn sie unten sind und so bleiben wollen, dann machen sie es so weiter wie bisher. Dann implementieren sie genau diese Mega-Maschine, die ich Ihnen gerade gezeigt habe.
20:45
Dann ist es okay. Wunderbar. Ob es sie denn als Unternehmen noch geben würde, ist vielleicht eine andere Frage. Wenn sie aber so sein wollen, rote Linie, dann müssen wir uns von ein paar Dingen im HR möglicherweise verabschieden.
21:00
Ein paar Dinge anders machen. Und aus einer anderen Brille auf die Dinge achten. Dann sind wir nämlich in dem Dreieck rechts unten. Was bedeutet das? Ich nenne das Mitarbeiterzentrierte Befähigung. Rechts oben, zentrale Planung und Steuerung, bedeutet, das habe ich Ihnen gezeigt, ich identifiziere das Potenzial, ich vermisse den Mitarbeiter,
21:23
ich mache einen Plan für ihn, ich nehme ihn an der Hand, ich führe ihn entlang seiner Karriere und so weiter. So, das mache ich. Ich gebe ihm Feedback, Beurteilung und so weiter. Rechts unten denke ich ganz anders. Ich sage zu meinem Mitarbeiter, Jürgen, du möchtest Karriere machen?
21:41
Ja, dann mach halt. Du möchtest ins kalte Wasser springen, spring halt. Was für dich der richtige Karriereplan ist. Warum fragst du mich als Chef, als HR? Musst du es selber herausfinden. Was ist dein Lebensentwurf? Was ist dein Karriereentwurf?
22:02
Entwickele das. Wer bist du überhaupt? Was willst du wirklich? Und dann handle danach. Jetzt ist es nicht so, dass wir als HR nichts tun. Nichts tun wäre links. Dafür können wir unglaublich viel tun. Wir können Hürden absenken, damit wenn jemand Bock hat,
22:24
drei Jahre nach Asien zu gehen. Sonst soll er es tun. Mobilitätsregelungen entsprechend anpassen. Dass wir Transparenz schaffen über zukünftige Projekte. Dass sich Mitarbeiter die Chance haben, die Gelegenheit, wenn wir nur Gelegenheit haben, sich selber ins Spiel zu bringen.
22:41
Dass sie nicht so sehr von ihrer direkten Führungskraft als Flaschenhals in ihrer Karriere abhängig sind. Sie befähigen. Und wofür befähigen? Sie denken nicht an die Frage, wie schaffe ich es, den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Platz sicherzustellen.
23:02
Sondern versetzen sie sich in die Perspektive eines Mitarbeiters. Wofür müssen wir ihn befähigen? Und wenn Sie das mal machen, machen Sie das mal mit Ihrem Unternehmen. Reden Sie mit Ihren Mitarbeitern. Ich mache das ja. Ich bin als Professor täglich mit Studenten zusammen. Da kommen solche Dinge aus.
23:24
Wer hat das Wissen, das ich jetzt benötige? Wer. Wie kann ich einen sichtbaren Beitrag in meinem Unternehmen leisten? Wie kann ich mich auf einen Job bewerten, werben? Wie finde ich meine nächste Herausforderung? Wie kann ich meine Lernbedarfe decken? Wie kann ich meine Ideen einbringen? Wie kann ich neue Kollegen für das Team gewinnen?
23:42
Wie kann ich andere belohnen? Wie kann ich Arbeit und Familie vereinbaren? Wie kann ich mein Wissen mit anderen teilen? Wie kann ich mich intern präsentieren? Der Bewerber fragt sich, warum soll ich dort arbeiten? Was ist der Status meiner Bewerbung? Passt das Unternehmen zu mir?
24:02
Wie kann ich Feedback geben und einholen? In Klammer anstatt einmal im Jahr darauf zu hoffen, dass ich von oben ein Feedback von meinem Chef bekomme. Also das sind doch Fragen, die die Mitarbeiter beschäftigt. So und jetzt ist die Frage. Wie sehr decken Sie als HR diese Bedarfe ab?
24:25
Weil wir hier so schön beieinander sind, bei der Republika, wir viel über Technologie sprechen. Ich sehe momentan eine ganz klare Entwicklung auch in der Technologie dahingehend, dass wir HR Technologie immer weniger dafür entwickeln, um das Leben des Personals einfacher zu machen,
24:43
sondern um das Leben des Mitarbeiters einfacher zu machen. Und das sind oft ganz andere Lösungen. Also das ist eine andere Perspektive. Wie befähigen wir die Mitarbeiter? Und nicht nur HR selbst oder nur die Geschäftsführung.
25:03
So und dafür braucht es jetzt ein paar strategische Statements. Und ich will Ihnen einfach mal so beispielhaft aus 100 möglichen strategischen Statements einfach mal so ein paar Beispiele abschließen. Wie können Sie es machen? So oder so? Und das ist jetzt Teil der Lösung. Jetzt sprechen wir über die Lösung, über die Strategie.
25:21
Wie wollen Sie die Dinge handhaben? Also Sie können zum Beispiel sagen, okay, machen wir 360 Grad Beurteilung, wenn das Sinn macht, okay, gut. Der Bericht geht an die Geschäftsleitung. Die brauchen den, um entscheiden zu können, ob ein Mitarbeiter beförderungswürdig ist. Oder Sie sagen, ja, wir führen 360 Grad Beurteilung durch,
25:44
der Bericht geht an die beurteilte Person, und zwar nur an die Person. Sehen Sie das Unterschied? Gleiches Instrument, unterschiedliche Strategie. Wen befähigen Sie hier? Befähigen Sie Topentscheidungen oder befähigen Sie den Mitarbeitern?
26:01
Manchmal geht nicht beides gleichzeitig. Und manchmal sind solche Entscheidungen sehr hart. Jeder Mitarbeiter hält einmal im Jahr Feedback von seiner direkten Führungskraft. Das ist Aufgabe einer Führungskraft. Einmal im Jahr strukturiert in einem geschlossenen Rahmen, Feedback zu geben.
26:23
Mitarbeiter holen sich Feedback von ihren Kunden, wenn immer sie es wünschen. Gute Mitarbeiter tun das häufig. Die klare Botschaft. Vielleicht eines CEOs, der sagt, Leute, ihr wollt Feedback, hier Mitarbeiterbefragung, 80 Prozent sagen, sie bekämen zu wenig Feedback.
26:42
Ihr seid erwachsene Menschen, wenn ihr Feedback haben wollt, holts euch. Einmal Mitarbeiter als erwachsene Menschen behandeln. Es wird geprüft, inwieweit Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Kompetenz in einem Standardprofil entsprechen. Oder sie sagen, nein, wir handeln ganz anders.
27:02
Mitarbeiter vermitteln auf der Basis von Urteilen anderer, was ihre besonderen Stärken sind. Vielleicht wo sie von der Norm abweichen, ist für uns viel interessanter, als wo sie einer Norm entsprechen. Weil genau die brauchen wir, die ein bisschen von der Norm abweichen. Jeder Mitarbeiter hält entsprechend seiner Zielerreichung einen variablen Bonus.
27:24
Machen auch sehr viele Unternehmen. Teams erhalten aufgrund gemeinsamer Erfolgen einen variablen Bonus. Was ist ihre Strategie? Und wenn ich solche Dinge mache in Workshops mit Unternehmen, dann haben wir harte Diskussionen. So oder so.
27:41
Und die Frage ist wirklich immer, was ist das Problem? Welchen Kontext streben wir an, welchen Kontext haben wir? Wenn die hierarchisch sind, dann machen wir eher links. Wenn wir agil sind, vielleicht eher rechts. Letztes Beispiel. Talente werden von übergeordneten Führungskräften identifiziert. Anschließend werden in besondere Herausforderungen zugewiesen.
28:03
Jürgen, wir haben über dich gesprochen. Wir glauben in dich. Du bist ein High Potential. Glückwunsch. So und was jetzt? Wir schicken dich nach Singapur. Ja, so lauts doch, oder? Ein Talent ist, wer sich eigenständig ins Spiel bringt und aus eigenem Antrieb heraus bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.
28:27
Ein ehemaliger CEO von SAP hat mal gesagt, der war sehr krass drauf an der Stelle. Wenn ich ein Talent mit aufwändigen Prozessen extra identifizieren muss und dann auch noch aktiv fördern muss, dann ist das für mich kein Talent.
28:44
Na ja, im Sport wird mir das auch nicht ganz so sehen. Aber wie denken Sie, wie wollen Sie denken, links oder rechts? Ich glaube, das sind die brennenden Fragen im HR dieser Zeit. So, das heißt einfach, um es mal kurz zusammenzufassen, beginnen Sie mit dem Problem.
29:03
Ja, was ist das Problem? Sie können ja Millionen Dinge machen im Unternehmen. Was ist das Problem? Was sind Ihre personalrelevanten Herausforderungen? Und versetzen Sie sich da möglicherweise auch in die Perspektive der Mitarbeiter, je nachdem, wie Sie unterwegs sind? Was ist der Kontext?
29:21
Welche strukturellen, kulturellen Rahmenbedingungen streben Sie an? Und was ist Ihre geeignete HR-Spielart im Triag? Nehmen Sie dieses Triag, nehmen Sie einen Stift und kreisen Sie mal ein, wo wollen Sie sein in Zukunft? Und dann denken Sie über Lösungen nach. Und da geht es wirklich um Ihre HR-Schlüsselthemen, um die Frage, wie wollen Sie spielen, linke Seite, rechte Seite.
29:45
Und erst dann reden wir über das Design. Welche Prozesse brauchen wir? Welche Systeme? Vielleicht brauchen wir KPIs. Wer braucht die KPIs? Welche Verantwortlichkeiten? Diese Roadmap empfehle ich Ihnen.
30:01
Ich hoffe, ich konnte Sie so ein kleines bisschen verstören. Ich hoffe aber auch, dass ich Ihnen so ein bisschen eine Inspiration mitgeben konnte. Und bedanke mich ganz herzlich für Ihre Aufmerksamkeit. Vielen Dank.