Herzlich willkommen auf der Foxconn hier im HS5. Heute spricht Dr. Stefan Bad über Remote Leadership-Führung aus der Ferne. Viel Spaß dabei. Ja, guten Morgen zusammen. Stefan Bad ist mein Name. Ich bin Geschäftsführer

der Tarent. Die regelmäßigen Foxconn-Gänger werden die Tarent kennen. Ich glaube, wir sind von Tag eins mehr oder weniger dabei gewesen, dass es Veranstaltungen gibt, immer wieder mit gut kleinen Stand dieses Jahr, da leider wieder nicht. Ich würde mich sehr freuen, nächstes Jahr da mal wieder stehen zu dürfen. Umso glücklicher bin ich, dass ich einen Vortrag halten darf.

Heute zu dem Thema Remote Leadership-Führung aus der Ferne. Das ist ein Thema, was natürlich gemäß uns jetzt in dem Laufe der letzten anderthalb Jahre massiv beschäftigt hat, wie man vernünftig führen kann unter diesen Rahmenbedingungen. Das ist nicht trivial. Da stellen sich

plötzlich völlig neue Fragen, die eine Beantwortung suchen. Ganz kurz noch mal zu der Verspätung. Das war ganz allein meine Schuld. Das Organisationskomitee arbeitet optimal. Ich war schlichtweg nicht in der Lage, den richtigen Button hier bei Big Blue Button zu bedienen. Tatsächlich benutze

ich dieses System relativ selten. Nachher komme ich aber auch noch mal technische Kompetenz und Benutzung von Videosystemen zurück. Da habe ich jetzt gerade kein gutes Beispiel für geliefert. Gut, warum reden wir überhaupt darüber? Ich mache mal einen Blick zurück in die Vergangenheit, wo Homeoffice

auch immer mal wieder Thema war tatsächlich. Ich erinnere mich daran, als ich mich beworben habe zu meiner ersten Arbeitsstelle nach meinem Studium, das war 1999, da war ich bei einem Assessment einer Unternehmensberatung und bekam die Aufgabe spontan einen Vortrag zu halten über die Vor- und

Nachteile von Telearbeitsplätzen. Interessanterweise war das Rollenspieler so aufgebaut, dass der Arbeitgeber dafür war, Telearbeitsplätze einzurichten und die Gegenposition war der der war dagegen. Heutzutage haben sich dort die Fronten doch so ein bisschen

verschoben, darauf werden wir nachher auch noch so ein bisschen eingehen. Jetzt kurz Blick hier auf die Zahlen, Daten, Fakten. Hier ist es so ein bisschen differenziert nach Stellung im Beruf 2019, also ein Jahr vor der Corona-Krise, vor dem Beginn der Corona-Krise. Das ist relativ naheliegend,

was man da sieht. Diejenigen, die Selbstständigen ohne Beschäftigte haben eine höhere Homeoffice Quote gehabt oder haben das, haben es gehabt auch schon damals mithelfende Familienangehörige, ist auch irgendwie naheliegend. Der in Anführungsstrichen normale Arbeitnehmer war da sehr, sehr schwach nur vertreten innerhalb dieser Gruppe, der überwiegend Homeoffice

nutzt, wobei hier überwiegend definiert ist als täglich oder mehr als 50 Prozent der Arbeitszeit. Insgesamt zu dem damaligen Zeitpunkt 2019 5,5 Prozent, die genau in diese Kategorie fielen, 12,9 Prozent, die die Aussage getroffen haben, dass sie zumindest teilweise von

zu Hause aus arbeiten. Wenn man jetzt auf aktuelle Zahlen blickt, die Zahlen in diesem Jahr rückwirkend in das letzte Jahr, das sind jetzt hier Informationen, die stammen aus diesem Statistikportal Statista. Interessanterweise hier leichte Abweichungen bei den Zahlen vor der Corona-Krise. Am Ende geht

aber hier aus der Darstellung auch nicht hervor, welche Kriterien, die jetzt im April schoss das dann auf 27 Prozent. Wir erinnern euch, Ende März kam der erste Lockdown. Dann sprangen die Zahlen auf 27 Prozent. Dann gab es im Sommer

eine Abnahme, als die Lockdown- Rahmenbedingungen gelockert wurden. Und zum Herbst hin, als der zweite Lockdown kam, sprang es wieder auf ungefähr 25 Prozent. Interessant dabei, laut dem Institut der deutschen Wirtschaft, sind fast 60 Prozent aller Arbeitsplätze ohnehin nicht

Homeoffice-tauglich. Auch da nicht ganz klar, was ist das per Theum. Bei vielen Arbeitsplätzen kann man sich das vorstellen. In der Arztpraxis kann man schlecht remote arbeiten, wobei es gibt ja mittlerweile auch viele Doktoren. Aber Einzelhandel funktioniert halt im Moment nur so. Produktierendes Gewerbe in den Fabriken muss man in letzter Instanz

womöglich dann doch an der Maschine stehen. Das betrifft eine relativ große Anzahl an Arbeitsplätzen. Derzeit reden wir noch über 60 Prozent. Vor dem Hintergrund ist eine Quote von 25 bis 30 Prozent von tatsächlich im Homeoffice arbeitenden Mitarbeiterinnen schon eigentlich ganz erheblich.

Interessanterweise auch im April letzten Jahres höher als im Frühjahr diesen Jahres. Vor den letzten Jahren gab es keine gesetzliche Regelung, die darauf abzielte, dass die Unternehmen mit einem gewissen Druck versehen werden sollten, die Leute ins Homeoffice zu schicken. In diesem Jahr sehr holschug. Wer Fragen habt, werft die gerne auch einfach ein. Ansonsten

oder in den Chat, das versuche ich auch mal so ein bisschen im Blick zu behalten. Die letzte Folie zur Statistik, die finde ich eigentlich ganz interessant, sind zwei unterschiedliche Perspektiven darauf, was die Arbeit im Homeoffice für Auswirkungen hat. Auf der linken Seite sehen wir die Sicht

der Arbeitnehmer nach einer Umfrage der DAK. Da behaupten 56 Prozent, dass sie die Arbeit im Homeoffice als produktiver empfinden. 77 Prozent wollen auch tatsächlich zukünftig das Homeoffice nutzen. Dabei ist nicht ganz klar,

wie viel Prozent der tatsächlichen Arbeitszeit, aber sie wollen es auf jeden Fall nutzen. Eine andere Perspektive haben hier Arbeitgeber. Das ist hier eine Umfrage, die durch die Stiftung Familienunternehmen im Frühjahr diesen Jahres durchgeführt worden ist. Dort sagen lediglich 6 Prozent der Arbeitgeber, dass sie glauben, dass die

Arbeit im Homeoffice produktiver wäre. Ein Schaden, der Böses dabei denkt, wenn man diese beiden Zahlen gegeneinander hält. Letztendlich sind sogar 27 Prozent der befragten Unternehmer aus dieser Studie heraus der Überzeugung, dass die Produktivität sogar sinkt im Homeoffice. Ich weiß, dass es mittlerweile auch andere Betrachtungsweisen gibt darauf.

Womöglich mag auch diese Stiftung, wenn die in ihrem Klientelumfeld sich bewegt hat in der Umfrage und über wie die Familienunternehmen gefragt haben, auch so einen relativ negativen Bias im Hinblick auf die Produktivitätseinschätzung haben. Nichts desto weniger diese Wahrnehmung,

die habe ich tatsächlich in meinem beruflichen Umfeld auch erlebt, dass die Führungskräfte in aller Regel wesentlich skeptischer waren bezüglich der Effizienz der Mitarbeiter im Homeoffice beziehungsweise der Produktivität als die Mitarbeiter selbst. Das vorweggestellt der eigentlichen Fragestellung, was macht das mit der Führung einer

Organisation, wenn man in dieser Situation ausgesetzt ist, dass die Mitarbeiter nicht mehr so in unglückbaren Zugriffen im eigenen Umfeld sich bewegen. Ich habe mal versucht, das in drei Realität, der fehlende persönliche Kontakt, man muss über nicht

vertraute Medien kommunizieren. Die allermeisten Unternehmen, auch Konzerne, mit denen hier zusammengearbeitet haben in der vergangenen Zusammenarbeit, für die war Videokonferenz kein täglich Brot, für uns eigentlich auch nicht in der Form, auch wenn wir das immer wieder mal genutzt haben. Letztendlich denen mit dieser

Kommunikationsform, also mit diesem neuen Medium, über das man kommuniziert und andere Medien, die dann plötzlich noch dazukommen, wie dann ein digitales Whiteboard oder ähnliche Themen, entstehen neue Interaktionsmechanismen, an die muss man sich erstmal gewöhnen. Die präsenzbasierten Arbeitsroutinen schlagen fehl. Man merkt dann in

so einer Situation, wie digital man wirklich ist in seinen Arbeitsabläufen. Alles, was darauf basiert, dass ich eine Akte von A nach B transportiere, das funktioniert dann halt einfach nicht. Dann erzwinge ich auf die Art und Weise, im Zweifelsfall, auch wieder eine Anwesenheitspflicht. Also ich war vor zwei Jahren mal bei

Gericht, zu einem formalen Vorgang und saß im Flur und wartete dort und sah wirklich, und da dachte ich mir wirklich, ich hab mich damit nie beschäftigt, dass es das wirklich noch so gibt. Da war eine Dame, die fuhr die ganze Zeit so einen Rollwagen mit Akten durch die Gegend und damit in die Büros rein und reichte sie

weiter. Wir kommen gerade feststellen. Ah ja, okay, hier gibt's Kommentare noch im Chat. Habt ihr wahrscheinlich gesehen. Die zweiten Feste von Spock verstehe ich tatsächlich selber nicht. Der erste, das zieht sich wahrscheinlich genau auf die

Diskrepanz der Einschätzung von Arbeitnehmer zu Arbeitgeber im Blick auf die Produktivität. Zu guter Letzt, Aufweichung des fairen Teilen und privat beruflich. Das hat mehrere Dimensionen. Einerseits ist es so, dass die Mitarbeiter damit zu kämpfen haben. Denn es ist ja nicht unbedingt jedem vergönnt,

irgendwie einen ruhigen Arbeitsraum zu haben. Z. B. sitzt man am Küchentisch und die Kinder springen um einen rum. Dabei Konzentration und Arbeitsfähigkeit zu erhalten, ist nicht ganz trivial. Aber wenn das halt in so einer zwanghaften Situation steht, dann springen die Kinder rum. Ich sagte es schon, in der speziellen Situation, die wir im letzten Jahr erlebt haben,

hoffentlich diesen Herbst nicht wieder erleben, sind dann die Kinder die ganze Zeit um einen rum und man muss neben der Tatsache, dass man arbeiten möchte, auch die Kinderbetreuung aufrechterhalten. Und zugrund ist es auch so, dass natürlich als Führungskraft man sich dieser Spannung bewusst ist oder bewusst wird, im Zweifelsfall auch Einblicke in

die private Sphäre der Mitarbeiter bekommt, die man so nicht bekommen hat, kriegt die jetzt gerade auch. Man kann natürlich irgendwelche Hintergründe jetzt dazwisch schalten. Trotzdem passiert es dann, dass denjenigen, mit dem man gerade spricht, dann die Katze gerade auf den Schoß springt, sich aus dem Licht heraus stellt. Das sind so Situationen, die man aus dem täglichen Arbeitsumfeld

natürlich in der Form nicht kannte. Ich gehe mal im Einzelnen auf diese Themen ein. Ganz kurz noch zu dem Statement, was ich gerade eben noch vorne weggestellt habe. Die These ist, die ich jetzt auch ein bisschen folgen werde, dass das tatsächlich nicht nur durch

Mechanik zu lösen ist, diese ganze Herausforderung, sondern ist tatsächlich auch eine Veränderung des Mindset-Erfügungskräfte bedarf. So, der erste Punkt, Technik im Griff. Hab ich ja eben gerade schon in kläglicher Weise bewiesen, dass das nicht immer gelingt. Wer hasche die verschiedenen Konferenzsysteme,

leite den Mitarbeiter dann selbstbewusst an und akzeptiere auch die Schwierigkeiten anderer. Wir sind hier eine sehr technisch orientierte Klientel. Für euch wird das alles kein großes Problem sein. Wir entwickeln ja Software für unsere Kunden. Deswegen sind wir eigentlich gezwungen, durchaus auch mit den Konferenzsystemen zu arbeiten,

die unsere Kunden dann in letzter Instanz zur Verfügung stellen. Dann hat man breites Spektrum an der Hand. Wenigstens das System, womit man mit seinen Mitarbeitern spricht. Das sollte man natürlich beherrschen. Das ist wahnsinnig wichtig, weil viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter da auch allergrößte Probleme mit haben. Also wir haben jetzt neulich erst noch Situationen gehabt, wo wir Coachings angeboten

haben für Mitarbeiter eines von Fremdunternehmen, die dann wirklich größte Schwierigkeiten haben, dann diese Systeme in den Griff zu kriegen und das tatsächlich auch noch nach über einem Jahr. Man muss sich überlegen, wie erreiche ich die Leute überhaupt? Welche Kontaktpunkte

hast du? In der Vergangenheit gerade in großen Unternehmen ist es üblich in Meetings zu gehen, weil Anwesenheit zählt. Das ist zum Beispiel etwas, was unter Corona-Bedingungen noch mal deutlicher wird, wie schwachsinnig das ist. Zehn Leute in so einem Meeting, da

wird der eine im Zweifelsfall gar nicht wahrgenommen, wenn er keinen Beitrag leistet. Das liegt ja in der Natur der Sache, dass diese Videokonferenzen der große Gleichmacher sind. Wenn ich da reingehe und nichts zu sagen habe, dann kann ich es mir auch sparen, dabei zu sein. Das ist eine Mechanik, die in vielen größeren Konzernstrukturen sehr fremd ist. Dort geht

es darum, im Zweifelsfall auch nur zuzuhören und Position zu beziehen. Position beziehen als physische Erscheinung in einem Raum gelingt viel einfacher als Position zu beziehen, als kleines Icon innerhalb einer Videokonferenz. Man muss sich auch darüber beklaren sein, dass das

asynchrones Arbeiten viel mehr Gewicht bekommt, dass man sich nur kurz abstimmt und dann tatsächlich wieder sozusagen in die persönliche Klausur geht, um vorwärts zu kommen. Dass diese großen Austauschflächen nicht mehr in der Weise stattfinden müssen, zwangsläufig. Und zu guter Letzt, das ist etwas, was bei mir zum

Beispiel auch E-Mail-Kommunikation intern nahezu vollständig abgelöst hat. Die Nutzung von Chat als Kommunikationsmittel, das erscheint euch wahrscheinlich auch völlig selbstverständlich. Da möge man mal mit großen Unternehmen reden. Die haben da unglaubliche Schwierigkeiten. Ich habe die

Diskussion geführt im Frühjahr diesen Jahres noch, dass das mit dem Betriebsrat zu vereinen ist, dass man ein neues Kommunikationsmittel einführt. Und das zieht dann Regelzyklen nach sich, die sind ein halbes Jahr oder länger. Man muss auch sich überlegen, wie ich

sozusagen die Gesamtmitarbeiterschaft erreiche. In der Vergangenheit hat man halt durchaus so Townhall Veranstaltungen gemacht. Das haben wir auch gemacht. Typischerweise einmal im Quartal, da kamen so 50 bis 60 Prozent der Mitarbeiter. Da hat dann

die Geschäftsführung vorgetanzt. In den vergangenen zwei Jahren haben wir das schon ein bisschen geöffnet, dass auch Mitarbeiter dort Beiträge geliefert haben und es nicht nur sozusagen eine Geschäftsführungsveranstaltung war. In der Corona-Krise haben wir das anders gemacht. Da haben wir ein Gremium gegründet, eigentlich

schon sehr, sehr früh mit Beginn des ersten Lockdowns, was sich um die Kommunikation kümmern sollte, dass wir irgendwie alle mitnehmen in der Organisation. Haben dann wöchentlich ein sogenanntes Remote Townhall durchgeführt, eine Stunde lang. Und das Programm wurde eigentlich von dem Team zusammengestellt. Da kam auch immer ein Gepreisrag aus der

Geschäftsführungsrichtung, wo es um Wirtschaftlichkeit und Risikomagent ging. Auch bei uns war es nicht so klar, ob wir so gut durch die Krise kommen, wie es dann am Ende der Fall war. Aber das zog richtig. Man merkt, die Leute fanden das großartig, erstens so viele Informationen bekommen, zweitens sich auch selber dort präsentieren zu können, sodass wir in aller Regel bei ungefähr 200

Mitarbeitern, die wir Anfang letzten Jahres waren, eine Beteiligungsquote von 120 bis 130 und das wöchentlich erzielt haben. Das soll dann auch Spaß machen, so gut es eben geht. Das funktioniert natürlich nicht immer. Witze machen, da komme ich nachher noch drauf zu sprechen,

über Videokonferenz hat so seine Schierigkeiten. Aber es gibt auch dort durchaus Möglichkeiten, die Sachen ein bisschen aufzulockern. Auch da zum Beispiel Niedergewöhnung an neue Kommunikationsmechanismen, wenn man den Chat parallel dann dazu verwendet, um vielleicht mal einen Scherz zu machen, dann funktioniert das eigentlich ziemlich gut. So, das ist hier der Aufbau,

den ich bei mir mal im Homeoffice hatte, bis gestern eigentlich. Ich habe gestern den Schreibtisch abgebaut, deswegen seht ihr mich jetzt hier aus einer anderen Perspektive. Am Anfang habe ich mir überhaupt keine Gedanken gemacht darüber, wie ich rüberkomme. Ich habe über Wirtschaftlichkeit und Risikomanagement gesprochen und

ihr seht hier in dem Foto unten eingebettet unten links, das war, ist ein Screenshot aus einer Videoaufzeichnung, aus einer Videoaufzeichnung, aus dem Anfang der Corona-Krise und mit diesem Erscheinungsbild sprach ich über Wirtschaftlichkeit und Risikomanagement.

Das kommt jetzt nicht so richtig cool rüber, muss man ehrlich sagen. Das ist, es hat schon ein bisschen was von Lord Voldemort und jetzt muss man sich vorstellen, dass man so ein Mitarbeitergespräch führt. Das ist schlecht. Dann macht man die Kamera besser aus. Ich bin da tatsächlich auch von Mitarbeitern darauf hingewiesen worden und habe

dann angefangen hier tatsächlich hier mit so einem Ring-Light und so ja, Picar, danke, das ist ein krassiges Kompliment. Mit Ring-Light und Tageslichtlampen, mich ein bisschen auszuleuchten, da kam das Bild rechts zustande, ist jetzt keine gute Qualität, aber es vermittelt

doch einen freundlicheren, offeneren Charakter als das Linke. Das sollte man seinen Mitarbeitern auch auch auch sagen, auch zum Beispiel die Kameraperspektive. Ich unterhalte mich äußerst gerne mit jemandem, von dem ich die ganze Zeit die Nasenhaare sehe, weil die Kamera irgendwie so von unten ins Gesicht reingeht. Das macht

auch wenig Spaß, dass man die Mitarbeiter dort auch anleitet, dass sie sich offen präsentieren, denn am Ende nur so, nur über diese direkte Kommunikation, dass man den anderen auch klar erkennt und klar versteht, kann man ein bisschen was von dem retten, was man sozusagen an Stimmungen aufnimmt,

was typischerweise in einem versetzbarisierten Meeting möglich ist. So, die persönliche Beziehung. Dieser regelhafte Austausch, und zwar völlig unabhängig von den Fragen

des Arbeitsfortschritts, der ist wahnsinnig wichtig. Das haben wir bei uns sowieso schon kultiviert. Also wenn ich meine Mitarbeiter treffe, dann rede ich mit denen über Gott und die Welt und wie es ihnen geht und natürlich auch über Herausforderungen bei der Arbeit, wenn sie darüber sprechen wollen, aber ich frage keine Leistungen ab.

Das finde ich unnötig. Das ist hier nochmal viel wichtiger, weil die Leute natürlich auch nebenläufig gerade in der Anfangsphase dieser Zeit mit ganz anderen Dingen beschäftigt sind, als den Fragen der Arbeit und sie schätzen das wahnsinnig, wenn man daran

dann auch Anteil nimmt. Das kann man sehr kurz und kompakt halten. Die Aufmerksamkeitsspanne ist sowieso kürzer bei Remote Meetings, gerade wenn auch viele da sind, wenn man mit mehreren gleichzeitig spricht. Das Tückische an der Videokonferenz ist, dass man ja sich ebenso gut, wie es ungünstig ist, dass man vielleicht nicht herausstricht in der Anwesenheit, so ist es

natürlich gleichzeitig auch ein Segen, weil man einfach irgendwas nebenbei machen kann und das Thema an einem so vorbei plätschert. Deswegen lieber kurz und kompakt mit den Leuten reden, fokussiert sein und die Themen auf den Punkt bringen, sodass die Aufmerksamkeitsspanne nicht überzogen wird und die Mitarbeiterinnen nicht abdriften und irgendwas nebenbei machen.

Letztendlich, wenn es wirklich schwierig wird, das ging auch immer, einen Spaziergang gemeinsam machen ist sehr hilfreich und schafft auch tatsächlich nochmal ganz neue Eindrücke. Ich hatte da eine sehr interessante Erfahrung am Anfang dieses Jahres. Das war jetzt nicht aufgrund einer Krise, sondern

einfach so, wir haben einen Mitarbeiter eingestellt im letzten Jahr, mit dem ich sehr eng zusammengearbeitet habe, immer wieder mehrere Meetings die Woche und man hat sich nie, man kannte sich nur über Videokonferenzen. Anders habe ich den Kollegen nicht kennengelernt und ich sah immer nur den großen Kopf, der hatte ungefähr so, hat er die Kamera

eingestellt und irgendwann meint er mir, Mensch, Stefan, wäre doch mal schön, dass man, wenn man sich persönlich kennenlernen könnte. Dann waren dann die Gastronomien auch schon außen offen, haben wir uns draußen auf die Bierchen getroffen und ich stellte fest, ich hatte mir den immer total klein vorgestellt, dass der in halbem Kopf größer ist als ich. Das war total seltsam. Der Mensch hat dadurch

auch mal eine ganz neue Erscheinung bekommen. Ich glaube, das ist einfach wichtig, wenn man tatsächlich dann über Herausforderungen redet, dass man merkt, da kommt einfach noch viel mehr rüber in der Präsenz, dass man dann auch wirklich die persönliche Konfrontation physisch sucht. So, ein ganz wichtiger Punkt

im Hinblick auf Kommunikation, Beführungskrefe ist das Thema Machtsymbolik. Ich weiß nicht, ob ihr das aus euren Unternehmensumfeldern kennt. Ich kenne das von unseren Kunden durchaus. So Sachen wie der Chef kommt immer zu spät. Wir hatten ein Meeting, der Chef kommt zu spät. Bei Videokonferenzen

habe ich tatsächlich erlebt, führt das dazu, dass die Leute trotzdem schon anfangen. Da wird nicht auf den Chef gewartet. In der Präsenzveranstaltung war das in der Vergangenheit ganz anders. Auch so Sachen wie ich setze mich an den Tisch, ich erwarte, dass ich das letzte Wort habe, gerade bei schwierigen, bei größeren Gruppen funktioniert eine Videokonferenz ja auch nur gut

mit einer vernünftigen Moderation. Wenn der Moderator es einigermaßen drauf hat, nur so habe ich das in der Vergangenheit tatsächlich auch erlebt, hat man als Chef keine größeren Möglichkeiten, sich nach vorne zu spielen. Es gibt ja auch kein Konferenzsystem, wo man sich selber irgendwie größer stellen kann als die anderen, außer auf

dem eigenen Bildschirm vielleicht, aber dass man sozusagen den Chefknopf hat. Ich bin der Chef, dass man wichtiger erscheint, dieses Pendant dazu, ich setze mich an den Kopf eines Tisches, dass der Platz irgendwie für mich vorbehalten ist. Das alles enthält und wenn man es wirklich, wenn man wirklich eine halbwegs natürliche Autorität hat und auch was

zu sagen hat in den Veranstaltungen, an denen man mitwirkt, dann braucht man das tatsächlich. So, gibt es dazu Fragen? Hier gibt es noch ein paar Kommentare. Genau, ja, richtige Feststellung,

das ist bei den Videokonferenzen auch gar nicht so stört, wenn Leute reinkommen. Tatsächlich erscheinen die dann plötzlich und verschwinden wieder. Das hat nicht den gleichen Effekt, wie jemand in einen Konferenzraum rein stolpert und sich einen Platz sucht. Arbeitsroutinen, Digitalisierung. Das ist etwas, was tatsächlich

eine ganz große Herausforderung war, wie wir festgestellt haben, in der Anfangsphase unserer Kunden überhaupt kommunikationsfähig zu sein. Ich erinnere mich daran, einer unserer großen Kunden hier aus Bonn, der hatte initial größte Schwierigkeit. Der hatte natürlich auch schon

die Mitarbeiter hatten Laptops in der IT, das schon. Und die konnten auch per VPN im Prinzip arbeiten, aber das VPN war zentral gehosted irgendwo. Der Konzentrator, der war nicht in der Lage, die Anzahl der Verbindungen aufzunehmen. Dann wurden verschiedene VPN-Knoten aufgemacht. Da musste man, wenn man mit so einem System

arbeitete, sich aussuchen, welchen VPN-Knotenpunkt man denn als Ziel auswählen wollte und musste Glück haben, dass man auf einen Traf, der nicht überlastet war, der die Verbindung überhaupt angenommen hat. Dann konnte man kein Bild verwenden am Anfang, weil das System auch dort

Überlastungserscheinungen zeigte. Ich habe mit, ich habe Kontakte zu der Stadt Bonn, habe mit der Wirtschaftsförderung gesprochen, die mir dann im Juni letzten Jahres sagten, dass sie jetzt langsam Videokonferenzfähig würden. Dann sieht man, da gab es einen ungewollten Schuh und der war in vielen Institutionen tatsächlich auch zu langsam, aus meiner Sicht.

Und hat auch dazu geführt, dass, glaube ich, viele Führungskräfte sich völlig überfordert fühlten. Was auch wichtig ist, ist das Thema Governance-Prinzipien dabei. Das hat man gerade auch in der öffentlichen Diskussion gehabt. Im Zweifelsfall muss man dann

auch einfach mal fünfe, fünfe gerade sein lassen und sich die Frage stellen, bevor ich jetzt keinen Austausch mit meinen Leuten habe, welche Daten gebe ich jetzt zum Beispiel aus Datenschutzaspekten wirklich frei? Das muss ja nicht die dauerhafte Lösung sein, bevor ich gar nicht reaktionsfähig bin und wie der Ox vom Berg stehe, mache

ich im Zweifelsfall etwas, was vielleicht je nachdem, was ich dort für Informationen darüber fließen lasse, problematisch ist. Dann ist es aber einfacher, dafür ein Bewusstsein zu wecken und zumindest einen Arbeitsmodus aufzubauen, als zu sagen, Leute, es geht halt einfach alles nicht und deswegen nehmen wir den Hörer das Telefon mit der Welschein.

Die persönlichen Routinen. Das ist auch wieder so ein typisches Chef-Ding, was ich aus unserem Umfeld kenne. Da gibt es zum Beispiel einen Manager, den ich schon etwas länger begleite.

Der hat folgende Arbeitsweise kultiviert. Wenn er eine Präsentation erstellt, dann erstellt er sie selbst, dann erklärt seinem Assistenten, was er da gerne haben möchte. Dann erstellt der die Präsentation und dann wird die Präsentation ausgedruckt.

Dann gibt es einen Termin, dann setzt man sich zusammen und dann korrigiert der Manager die Präsentation. Der Assistent nimmt die korrigierten Papiere mit, bearbeitet es wieder und es geht in die nächste Interaktion. Da muss man sich mal überlegen, wie übersetze ich diese Arbeitsroutine in eine digitale

Welt, wo jeder im Homeoffice sitzt. Das wird schon ziemlich schwachsinnig, muss man sagen. Und es wurde dann tatsächlich auch nicht so gehandhabt. Ich glaube, in der Situation wurde dann den Menschen selber klar, dass das ein Problem ist. Aber man muss auch sagen, derselbe Manager hat sehr,

sehr früh angeordnet, dass die Leute wieder ins Büro kommen. Ihr erinnert euch an die Statistik, die ich heute vor ein paar Minuten gezeigt habe, wo nach dem ersten Lockdown es tatsächlich auch ganz stark wieder abnahm, die Homeoffice-Nutzung. Das war mit Sicherheit einer der Treiber für eine

solche Entwicklung. Zu guter Letzt, glaube ich, ist es sowieso so, wenn man dann zu Hause sitzt, da klärt sich plötzlich, was man selber auch im Zweifelsfall leisten kann. So Sachen wie Terminkoordinierung. Das kann man selber machen. Da braucht man niemanden, der im Vorzimmer sitzt,

der das tut. Es geht nicht darum, diesen Menschen weg zu rationalisieren, sondern ihn vielleicht interessanter Aufgaben zu geben, die seinen Fähigkeiten eher entsprechen als Terminkalendereinträge von A nach B zu schieben. Ein ganz wesentlicher Punkt. Und das ist auch der Grund. Aus meiner Sicht, das wurde ja eben auch schon im Chat kommentiert,

dass die Arbeitgeber dort größte Schwierigkeiten haben, zumindest ein Teil der Arbeitgeber größte Schwierigkeiten haben, da ruhig zu schlafen, wenn die Mitarbeiter alle im Homeoffice sind. Das ist dieser Kontrollverlust. Der ist faktisch zu akzeptieren. Denn in erster Instanz

war es ja sowieso nur eine Scheinkontrolle, die man ausgeübt hat durch Präsenz. Ob jemand gute Arbeit leistet oder nicht, kann ich nicht an der Anzahl seiner Raucherfrauen abzählen. Genauso wenig kann ich das danach gewichten, ob er wie viel Überstunden er macht, ob er um 18 Uhr noch im Büro sitzt oder eben auch nicht.

Das sind sehr äußerliche Kriterien, die man da anlegt, die nichts mit den Ergebnissen getan hat. Ergebniskontrolle, wenn man das denn unbedingt möchte, kann man remote genauso durchführen. Es ist eher so so ein latentes Misstrauen gegenüber den Menschen, was tatsächlich scheinbefriedigt wird durch den physischen Kontakt.

Da kann man, ich finde, das ist ein hervorragender Anlass, gerade als Führungskraft, sich in der Situation zu hinterfragen, wie sinnvoll ist das überhaupt und brauchen diese Menschen, die da in einem Umfeld arbeiten, überhaupt diese Form der Kontrolle. Oder kann ich ihnen nicht einfach vertrauen? Und das ist ein wichtiger Punkt.

Da greifen die beiden vorgenannten Aspekte so ein bisschen zusammen. Wenn ich digitalisiere, dann schaffe ich typischerweise halt Daten. Die Daten kann ich teilen. Und sofern das halt datenschutzrechtlich und vertragsrechtlich gerechtfertigt ist. Bei uns ist zum Beispiel so, dass wir ein sogenanntes

Transparenzprinzip im Unternehmen haben, alle Informationen, die nicht aufgrund irgendwelcher Kundenbedingungen oder rechtlich nicht geheim sein müssen. Die sind halt auch einfach öffentlich. Und das ersetzt sehr, sehr viel diesen Kontrollaspekt. Diese Öffentlichkeit betrifft im Übrigen auch die Daten, die jetzt zum Beispiel seit der Geschäftsführung erzeugt werden

unter denselben Restriktionen. Und diese Transparenz, allen zu gewähren und von allen einzufordern, führt auch dazu, dass man eigentlich, wenn man denn will, auch Kontrolle ausüben könnte. Aber man stellt fest, das tut man dann eigentlich auch gar nicht mehr. So, kommen wir zum Thema Sphären Trennung.

Privat und beruflich. Die Mitarbeiter in so einer Situation darauf zu verpflichten, irgendwie von 8 bis 17 Uhr mit Mittagspause zu arbeiten, ist natürlich totaler Humbug. Da ist es einfach wahnsinnig wichtig,

den Leuten die Freiheiten zu geben, dann zu arbeiten, wenn sie arbeiten wollen und es ihnen auch zu ermöglichen. Ich habe mit einer Freundin gesprochen, die hatte tatsächlich die absurde Situation, dass bei denen es üblich war. Es war mir gar nicht klar, dass das im Jahr 2021 noch denkbar ist. Die hatte allerdings auch kein Laptop in ihrer Arbeitsstelle,

an ihrer Arbeitsstelle, sondern einen Desktoprechner, der musste dann erst mal nach Hause transportiert werden und verbunden werden und einen VPN Zugang bekommen. Das ging eigentlich tatsächlich sogar relativ schnell. Aber dann war es so, dass der zentrale File Server auf den alle zugriffen abends ab 18 Uhr runtergefahren wurde.

Das war halt so. Das musste man dann ändern, wenn man feststellte, es gibt Menschen, die halt Kinder zu Hause haben, die schaffen es dann tagsüber nicht ihren Kram zu machen. Und den wollte man dann ermöglichen, kann man auch darüber diskutieren, wie human das ist, dann abends und nachts zu arbeiten und hat dann die Laufzeit der Zugänglichkeit des File Servers

auf 22 Uhr verschoben. Der Guest Max 173 sagt richtigerweise, Pause muss man ansprechen. Das stimmt. Also vielleicht auch, das passt auch gut in den Kontext Arbeitszeit. Ab Mitte letzten Jahres

haben wir in jedem dieser Remote Town Hall Meetings unsere Leute bekniet. Also wirklich darauf zu achten, dass sie nicht zu viel arbeiten, denn wir beobachteten bei uns folgenden Effekt. Die meisten Software- Entwicklungsprojekte, in denen wir tätig sind,

werden auf Teilen Material abgerechnet. Und das war natürlich ein Segen für uns an der Stelle, weil die Leute tatsächlich viel mehr gearbeitet haben, als wir das typischerweise erwartet haben. Das funktioniert aber nicht auf Dauer. Also das ist ja wirklich die Frustration. Du sitzt zu Hause,

hast keine Sozialkontakte. Im schlimmsten Fall auch noch eine akute Bewegungsarmut. Und dann arbeitest du auch noch die ganze Zeit. Und es wurde kein Urlaub genommen, immer in der Hoffnung, das Thema ist bald vorbei. Und dann können wir ja alle gemeinsam in den Urlaub fahren. Das geht natürlich im Unternehmen auch nicht, dass dann alle plötzlich auf einmal in den Urlaub fahren. Das heißt, die Leute, wir haben die Leute dazu bekniet,

dass sie ihren Urlaub nehmen, damit sich einerseits dieser Berg nicht aufbaut, aber andererseits auch die notwendigen Erholungspausen dann genommen werden. Was ganz wichtig dabei ist, das ist sowieso so ein Punkt. Wir tendieren immer noch, es ist immer so eine alte Schule unter Führungskräften,

Mitarbeiter anhand von Anwesenheit und an Zeiten zu messen, das sagte ich eben gerade schon. Das spielt eigentlich gar keine Rolle mehr. Das ist gerade noch viel weniger in so einer Situation, wenn du, wenn du vor Ort, wenn die Leute nicht vor Ort sind. Entscheidend sind die Arbeitsergebnisse. Es sind sie immer.

In Konstellationen, wo nach Zeit tatsächlich eine Kundenabrechnung erfolgt, ist das natürlich doof, weil da wird zeitgleich Qualität gesetzt. Ein Thema, wo wir auch schon intensiv drüber nachgedacht haben, ob man da irgendwann vielleicht mal zu anderen Ergebnissen kommen kann. Aber das ist leider derzeit noch genauso üblich.

So, flexible Terminplanung. Das war jetzt natürlich ein spezieller Corona-Effekt. Der zieht sich aber immer noch so ein bisschen durch, dass die Leute einfach Zeiten haben, wo sie nicht da sind und dass man da auch auch Rücksicht drauf nimmt. Das ist auch etwas, was zum Beispiel auch mit Problemen in vielen Unternehmen

darstellt im Hinblick auf Teilzeitler. Wenn man je nachdem, wie das Unternehmen konzipiert ist, wenn du Teilzeit arbeitest, kann es dir passieren, dass dir eigentlich schon allein deswegen Karrierewege verbaut sind, weil du an bestimmten Veranstaltungen einfach aufgrund deiner Teilzeitkonstellation niemals teilnehmen kannst, was totaler Unfug ist, weil nur, weil du Teilzeit bist, kannst du ja nicht,

das schränkt es ja nicht ein, dass du wertvolle Beiträge leistest. Das heißt, es macht immer Sinn, darauf wirklich ganz bewusst abzunehmen, wann stehen die Menschen eigentlich, wann können sie plausiblerweise zur Verfügung stehen und dort vor dem Hintergrund auch sehr flexibel die Arbeitszeiten zur Hand haben. Wenn dann sich ein Team darauf einigt, ja, dann treffen wir uns

halt einfach mal um 19 Uhr für ein Stündchen, weil das allen gerade am besten mit Kram passt, dann macht man das. Das ist dann ja kein Problem, sofern die Leute nicht daraus ableiten, dass sie dann von morgens um 7 bis abend um 19 Uhr durcharbeiten müssen. So, ja, gut. Das ist jetzt auch etwas, was sich ganz speziell

aus der Krisensituation ergeben hat, flexibel zu reagieren und auf individuelle Notlagen auch wirklich eigene Antworten zu finden. Eigene Antworten zu finden. Zum Beispiel deutet das eben schon an, wenn ein Mitarbeiter

oder eine Mitarbeiterin morgens im Hums Schooling gefesselt ist. Dann zu sagen Ja, kein Problem. Dann machst du morgen Homeschooling, dann arbeitest du abends noch bis 23 Uhr. Das ist keine das ist dauerhaft keine gute Lösung. Denn die Kinder betonen das Homeschooling.

Da kann man die These durchaus berechtigt aufstellen. Das mag genauso anstrengend sein. Die arbeiten selbst. Dann ist es viel besser zu sagen, Leute, wir geben euch die in dieser Situation sein. Ihr kriegt einfach fünf Tage Sonderurlaub. Wie ihr dann aufteilen könnt dafür. Und wenn das nicht reicht, dann sprecht mit eurem Vorgesetzten. Dann gucken wir weiter.

Das zu erzwingen, dass die Leute sich kaputt arbeiten, das macht an der Stelle keinen Sinn. Das hat diese. Das kostet das Unternehmen relativ wenig. Deswegen habe ich hier geschrieben Entscheide nach Kriterien des leistbaren Verlusts. Das kostet das Unternehmen relativ wenig. Der der die Rückzahlung durch die Mitarbeiter, die ist enorm,

weil die fühlen sich dann in ihrer Notlage gestützt. Und so muss es in letzter Instanz auch sein. So was kann man dadurch erreichen? So guter Letzt. Wir haben. Es gibt im Januar eine Mitarbeiterumfrage.

Die hat dann in diesem Jahr, im Januar 2021, den Rückblick geliefert auf das Corona Jahr. Und wir waren echt ein bisschen gestannt von dem Ergebnis, wie das System funktioniert. Das ist jetzt so, dass wir.

Dass wir immer dieselben Fragen stellen, natürlich, damit wir überhaupt eine Vergleichbarkeit haben über die Jahre. Und die sind tatsächlich jetzt seit 2015 schon sich mit Ringen Veränderungen sehr, sehr ähnlich beziehungsweise überwiegend gleich. Und da sieht man hier die verschiedenen Kategorien.

Und oben sozusagen die absoluten Werte, die mittlere Zustimmung, die ist überall über 80 Prozent, was schon echt gut ist. Und das in einem Jahr, wo wir auf Videokonferenzen angewiesen waren. Orientierung und Führung, Weiterentwicklung und Kommunikation

bei im Mittel 85 Prozent, auch im Arbeitsalltag bei im Mittel 85 Prozent. Arbeitsklima und Gesundheit bei 90 Prozent. Und das angesichts der Tatsache, dass man sich, nicht gesehen hat. Das zeigt, dass das gut gelungen ist. Mit den mit den Andeutungen

der Mittel, die wir eingesetzt haben jetzt im Laufe der letzten dreiviertel Stunde. Tatsächlich haben wir wahrgenommen auch schon im Laufe des Jahres, dass das das Commitment gestiegen ist der Leute, weil sie gemerkt haben, wie zugewandt sich plötzlich das Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern

gezeigt hat und welche welche Investitionen man getätigt hat. In dieses genau in diesem Themenkomplex Führung der Leute, Begleitung, Führung auch im Sinne von Begleitung und Unterstützung der Leute aus der Ferne. Ich selber habe da wahnsinnig viel gelernt bei insbesondere das Thema Unternehmenskommunikation. Da habe ich ja zwei, drei Sätze zugesagt.

Das das haben wir völlig neu gedacht. In der Vergangenheit haben die Mitarbeiterinnen zurecht immer gesagt, ey Mensch, die kriegen hier nichts mit. Es gibt so, es gibt ein Blog, es gibt ein Chat, es gibt Townhall Veranstaltungen. Wo sind eigentlich welche wichtigen Informationen zu finden? Dieses die Not Situation jetzt mit allen eigentlich nur über dieses Medium

zu kommunizieren, hat dazu beigetragen, dass wir das total kanalisiert haben und zugespitzt haben und tatsächlich damit jetzt viel mehr geschafft haben die Leute zu erreichen. Wenn man jetzt unten auf die Liste guckt, das sind die Steigerungen der Zustimmung. Das ist auch eine ganze Menge bewegt. Das Gehalt ist unabhängig von Corona.

Die Ziele des Unternehmens sind klar. Ich fühle mich, ich fühle mich einbezogen. Kommunikation, ich gucke gerade, ob auch Kommunikation drin vorkommt. Ja, mittelbar, ich erhalte regelmäßiges Feedback zu meiner Arbeit. Das finde ich schon bemerkenswert. Das ist 14 Prozent besser

als im Vorjahr, dass ich regelmäßiges Feedback zu meiner Arbeit bekomme. Das trotz der Tatsache, dass man sich halt persönlich nicht sieht. Das kann nur dadurch geschehen, dass man halt sozusagen sowohl als auch sehr fachlichen, als auch aus der menschlich-disziplinarischen Führung heraus einfach wesentlich häufiger

mit den Leuten gesprochen hat, weil man einfach erkannt hat, ich muss das jetzt auch tun, verdammt noch mal, weil ich sonst überhaupt keinen Kontakt zu den Menschen habe. Zum Abschluss, ich weiß nicht, ob ihr den kennt, den Chinese Curse. Das ist der, der stammt aus dem Frühjahr,

aus den frühen Jahren des letzten Jahrhunderts. Vom englischen Politiker wurde das Gerücht so in den 20er-Jahren die Welt gesetzt. Es ist tatsächlich ein Gerücht, dass die, dass im chinesischen Sprachraum, der war lange Zeit Botschafter oder Gouverneur zu dem Zeitpunkt in Hongkong,

dass die Chinesen das als einen Fluch aussprechen würden. May you live an interesting time? Chinesisch kann ich es nicht. Das ist das, was er sagt. Er hat das mal bei einer Rede im Unterhaus zur Sprache gebracht als einen Fluch. Dahinter steckt dann auch genau dieses Gedankengut.

Das findet sich in der englischen Politik dann immer wieder. Die interessanten Zeiten sind Zeiten dramatischer Veränderung. Und unter dramatischer Veränderung stellt man sich halt genauso was vor, wie wir jetzt in den letzten zwei Jahren erlebt haben. Krankheit, Krise, Krieg. Und das Ganze ist dann

zu 100 Prozent negativ behaftet. Ich finde, ich hoffe, das ist jetzt auch so ein bisschen rübergegangen. Darin stecken auch Chancen. Man kann in diesem Szenario wahnsinnig viel lernen, weil die Situation, die wir jetzt auch aus der Führungssicht

reingeworfen worden sind im letzten Jahr, die hat so ein Brennglas auf substanzielle Schwächen und Unsinnigkeiten, um es brutal zu formulieren, gerichtet. Und ich bin guter Hoffnung, dass dem einen oder anderen auf der Management-Ebene klar geworden ist,

dass das, was jetzt erzwungen wurde, vielleicht auch sinnvollerweise zukünftig weiterzuführen ist. Nicht unbedingt nicht unbedingt die Tatsache, dass man sich im Wesentlichen nur auf die Art und Weise sieht, wie ihr mich jetzt hier seht, sondern viel mehr im Hinblick auf die Frage, muss ich die Leute um mich haben

und wir haben aus einem Kontrollbedürfnis heraus? Wie stehe ich dazu, meine Arbeitsroutinen tatsächlich und die Arbeitsroutinen meines Umfelds tatsächlich in vernünftiger Weise zu digitalisieren und diese Veränderungen auch zuzulassen? Wie kommuniziere ich zu meinen Mitarbeitern? Wie nehme ich sie mit?

Wie hole ich sie ab? Wie trete ich selber in Meetings auf? Da hat uns diese Zeit einiges gelehrt oder hätte lehren können, wenn man auch zugehört hat. Ich hoffe, dass das der eine oder andere für sich auch verinnerlicht hat. Soweit von mir. Habt ihr noch Fragen?

Vielen herzlichen Dank, Stefan, für diesen Einblick. Es gibt die Möglichkeit, ich werde jetzt die Mikros freischalten, damit ihr per Mikro eine Frage stellen könnt. Ansonsten gerne auch im Chat für diejenigen, die im Livestream unterwegs sind, gibt es unten links einen Button für Videokonferenz. Dort könnt ihr in den BBB kommen

und auch auf Fragen stellen für diejenigen, die bei YouTube sind. Auch dort gerne geht auf live.fosgon.de Wir sind hier im HS5. Dort nimmt ihr teil. Und dann geht ihr auch unten links wieder auf Videokonferenz, um in den Big Group Button zu kommen, um dort eure Fragen zu stellen.

Da gerade keine Fragen im Chat aufgekommen, dann habe ich eine Frage. Hast du, also ich habe aus meinem Netzwerk mitbekommen, dass es viele gibt, die Mitarbeiterinnen hatten, die vor ihren Rechnern

beziehungsweise Bildschirmen wirklich zusammengebrochen sind. Hast du diese Erfahrung irgendwie in deiner Firma auch irgendwie gehabt und gemacht? Okay, keine. Nein, tatsächlich nicht. Also wir hatten, was wir schon mitbekommen haben, ist ein absoluter Einzelfall, dass Menschen,

die gewisse psychische Probleme haben, dass es da tatsächlich dann wieder zu neuen Effekten kam. Also zum Beispiel bei meinem Namen zu nennen, Depression. Das kann ich mir

tatsächlich gut vorstellen. Ich weiß nicht, wie es euch ging. Ich hatte auch Zeit, Gott sei Dank leide ich nicht darunter, aber es gab Zeiten, die haben einen ziemlich runtergezogen. Wenn man irgendwie das Gefühl hat, man kommt überhaupt nicht mehr raus. Das ist, wenn man so will, man hat Arbeit, man hat Brot, man hat einen Unterkund, ja, man auf hohem Niveau, aber es zieht einen schon runter.

So einen Effekt hatten wir bei dem einen, bei ganz wenigen, bei zwei in der Firma, wo sowas halt sowieso schon symptomatisch war, was dann sich verstärkt hat. Aber ansonsten, dass sich jemand zusammengebrochen ist am Rechner jetzt aufgrund der schieren Arbeitslast, das haben wir nicht erlebt. Wie ist man, wie bist du damit dann umgegangen?

Also hast du irgendwie Hand-on-Tipps, wie man dann von anderen Seiten damit umgehen kann? Ja, also aus meiner Sicht, das ändert sich eigentlich nicht maßgeblich zu der Situation, die sozusagen im Normalzustand jetzt ohne die Fernsituation sich darstellt.

Diejenige, wenn der jedejenige das merkt, dass er da beeinträchtigt ist, dann sollte er sich idealerweise krankschreiben lassen. Dann geben wir auch aktiv die Empfehlungen. Wichtig ist dabei natürlich, dass er das für sich erstens für sich selbst erkennt

und entweder dann selber reagiert. Er muss das ja auch niemandem sagen. Also vielleicht gibt es noch eine Dunkelziffer, aber er muss es niemandem sagen. Oder er teilt sich mit. Sowas finde ich tatsächlich immer viel besser, wenn die Vertrauensebene da ist, dass man sich mitteilt. Weil dann kann man als Führungskraft

auch viel eher in ganz entspannt unorthodoxe Wege gehen mit den Mitarbeitern und sagen, komm, okay, dann lass einfach, jetzt renne auch nicht zum Arzt, bleib einfach zu Hause. Das geht halt alles viel einfacher oder mach einfach nichts, wenn man weiß, worum es geht. Generell muss man sagen, was jetzt das Thema Krankheit anbetrifft.

Wir hatten eine, also es ist ja auch absurd, das haben ja andere auch berichtet. Wir hatten tatsächlich die absolut geringste Krankheitsquote in der Tarent seit Beginn unserer Aufzeichnung sozusagen. Also angefangen haben wir

in dem System 2014, wo die Zahlen dokumentiert sind und wie man dann so weit zurückverfolgen kann. Und 2014 waren wir 130 Leute. Ich sagte schon, jetzt im 2020 waren wir knapp über 200. Und wir hatten 2020

deutlich weniger Krankheitstage als 2014. Trotz der Tatsache, dass wir viel mehr Mitarbeiterinnen waren. Krass. Spannend, was du so erzählst. Im Chat sind verschiedene Bemerkungen aufgekommen. Zum Beispiel, mich würde der Fragenkatalog für Mitarbeiterinnen

zu Friedenheitsumfrage interessieren. Diese Line wäre vermutlich und inspirierend. Sehr gerne. Meine Mailadresse ist, glaube ich, bekannt. Einfach für, wenn Valeria mich kurz anmailt, schicke ich die gerne zu. Kein Problem. Alles klar. Dann gibt es einen weiteren Kommentar im Chat.

Eine Feststellung riechen, schmecken und fühlen wird weniger werden, wobei wir erst feststellen werden, wie wichtig das war. Ja, kann ich nur bestätigen. So ein bisschen ist das ja die Erfahrung. Das ist jetzt war jetzt nicht riechen, schmecken oder fühlen,

sondern sondern eher eher sozusagen jemanden in seiner Füße zu sehen und in Relation zu vernünftige Relation zu setzen zu seiner Umgebung. Das macht halt schon auch das macht schon einen großen Unterschied. Dann gibt es noch Grippe und Erkältung ist halt ausgefallen. Wahrscheinlich bezieht sich das auf die Krankheitstage.

Genau. Dann gibt es eine Frage. Hallo, wie kann man an Mitarbeiterinnen herantreten, bei denen der begründeten Verdacht besteht, dass RCS im Homeoffice nicht mehr vernünftig erreichbar sind? Also schon schon vor vor der Corona-Krise

galt bei uns das Szenario, dass man, wenn man das mit dem Team, mit dem Entwicklungsteam, mit dem man tätig ist, vereinbart, dass man von zu Hause aus arbeiten kann. Es unterlag keiner Kontrolle und keiner Restriktion und auch keiner Anzahl von Tagen oder sowas.

Theoretisch konnte man das auch aus einem europäischen Ausland heraus machen, wenn man das will. Da gilt wirklich das Vertrauensprinzip. Das wird sehr, sehr selten missachtet. Im Laufe des letzten Jahres habe ich das gar nicht wahrgenommen.

Tatsächlich habe ich keinen einzigen Fall. Wenn das eintritt, wir hatten solche Fälle in der Vergangenheit schon mal, aber da eher unter diesem freien Konstrukt, was ich gerade beschrieben habe, wenn man die Leute gar nicht erreicht, ist echt doof, weil dann fehlt einem auch irgendwie jegliche Handhabe,

wenn man die Personalabteilung nachfragt und noch nicht mal jemanden unter der privaten Nummer erreicht, dann macht man sich eher Sorgen. Wenn man diejenigen dann trotzdem erwischt und feststellt, du hältst Termine nicht ein,

du enttäuscht die Kundenerwartungen, weil du auch dort nicht präsent bist in den Remote-Veranstaltungen, dann hilft es im Grunde genommen nur, mit der Mitarbeiterin, der Mitarbeiterin ein ernstes Gespräch zu führen, wie man das in Präsenz genauso tun würde,

wenn man ganz kontinuierlich oder das Team ganz kontinuierlich von der Arbeitsleistung nicht überzeugt ist. Und dann muss man versuchen, zu verstehen, woran liegt denn das? Dann sind wir wieder beim Thema Offenheit. Ist der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin bereit, sich zu öffnen und zu erklären, warum er sich da so zurückzieht?

Wenn es dann wieder um Krankheitsphysis, familiäre Probleme geht, kann man über alles sprechen, irgendwelche Sonderlösungen zu finden, im halbwegs vertretbaren Maße. Wenn er sich dazu nicht äußert und einen praktisch abblitzen lässt, dann bleiben einem in letzter Anstanz

nur die klassischen disziplinarischen Maßnahmen, so doof das ist. Nur wenn es dann nicht gelingt, eine Gesprächsebene aufzubauen, um die Ursachen zu finden und das Problem zu lösen. Oder, wenn wir das Problem nicht lösen können, am Ende ist kein Unternehmen eine Therapieanstalt, wenn es jetzt um bestimmte Rahmenbedingungen geht

und wir können auch keine äußeren Probleme andererseits in familiären Umfällen lösen, aber wir können zumindest dann Verständnis haben und gegebenenfalls Zeitlichen Raum schaffen für den Mitarbeiter, die Mitarbeiterin, diese Sachen herzuwerden. Wenn das alles nicht fruchtet, dann hilft am Ende nur die Abmahnung.

So ist das und im schlimmsten Fall die Kündigung. Also, dem einen Fall, den ich gerade bezukennommen habe, der tatsächlich aus der Homeoffice-Situation heraus nicht funktioniert hat, da haben wir am Ende eine Kündigung ausgesprochen. Nach drei Abmahnungen eine Kündigung ausgesprochen.

Das ging nicht alles. Wir wussten aber auch nie, Vorhangslagen. Das wurde nicht offensichtlich. Es wurde immer weg geredet. Rechtfertigung, die eher absurd klang, dann hilft alles nichts. Aber Gott sei Dank, diesen Schlechtfall, den habe ich jetzt persönlich in den acht Jahren, die ich jetzt bei der Tarente nur ein einziges Mal erlebt,

wo aufgrund einer solchen Konstellation wir tatsächlich eine Kündigung aussprechen müssen. Aus meiner Sicht ist es vielmehr so, das gehört ja typischerweise auch zu den Ängsten, die Führungskräfte haben. Es lohnt sich, den Leuten zu vertrauen. Es gibt dabei ein Problem, das ist ganz spannend.

Ich glaube, darunter hat das eine oder andere Unternehmen auch schon gelitten. Wenn die Mitarbeiter eigentlich genervt sind von der permanenten Kontrolle ihres Chefs, der ihnen im Nacken sitzt und kontrolliert, was zu tun, sie dann in diese Homeoffice-Situation kommen, dann kann ich mir sehr gut vorstellen,

das finde ich auch einen psychologisch total nachvollziehbaren Effekt. Dass sie dann auch mal die Fünfe gerade sein lassen. Das ist dann so eine kleine Rache. Der hat mich die ganze Zeit kontrolliert, der Arsch. Und jetzt schiebe ich mal eine ruhige Kugel, weil jetzt kann er mir auch nicht mehr über die Schulter gucken. Mit anderen Worten, da rächt sich auch

das Management-Verhalten vor der Krise in so einer Situation. Wenn man vor der Krise den Leuten schon Vertrauen geschenkt hat, ihr macht euren Job schon, ich muss euch nicht die ganze Zeit auf die Finger schauen, dann ist das für die auch völlig selbstverständlich, für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Hause denselben Job zu tun, wie vorher.

Danke schön. Die Folien zum Download, ich habe sie hochgeladen. Ja, das haben wir schon ins Chat geschrieben. Die Folien gibt es im Download. Den findet ihr im Fahrplan. Auf die Veranstaltung gehen. Und dann findet ihr die rechts unter Files.

Die Aufzeichnungen werden unter YouTube hochgeladen. Und auf media.ccc.de werden sie auch hochgeladen werden. Und da werden sie auch lange bleiben. Wahrscheinlich werden wir es nächste Woche aller spätestens hinkriegen, dass die hochgeladen sind. Vielleicht auch schon heute.

Mal gucken. Gibt es weitere Fragen von euch? Dann noch ein paar Leute tippen, würde ich die gerne abwarten.

Ja, ich bedanke mich auch von meiner Seite. Ich glaube, da kommen noch Fragen rein. Es bedankt sich gerade alle. Deswegen vielen herzlichen Dank dir, Stefan,

für diesen sehr interessanten Vortrag. Also für mich aus meiner Sicht. Ich hoffe, da spreche ich den anderen Teilnehmenden auch aus dem Herzen. Es gibt noch eine. Gibt es eventuell den einen oder anderen Hebel, den man als Mitarbeiter nutzen kann, um traditionelles Management in Richtung Vertrauen anstelle,

von Kontrolle zu bewegen? Das ist eine wahnsinnig gute Frage. Ich selber mache ja auch Management-Coachings und auch Team-Coachings. Ich vertrete immer eher die These,

dass das fast unmöglich ist. Wenn das Management das nicht will, das nicht zulassen möchte, dann bekommt man ja gar nicht die Chance, sich zu beweisen,

dass man einfach das Richtige tut, auch ohne, dass jemand das kontrolliert. Was wohl in der Vergangenheit? Es gibt so ein Beispiel, das kennt ihr vielleicht in der Otto-Gruppe, die Otto-IT. Da sagt man, dass die tatsächlich von unten nach oben

sich in eine agil ausgerichtete Organisation entwickelt haben sollen. Das wäre dann genau so ein Weg. Da haben sich dann erstmal Entwicklungsteams zusammengetan, die haben es geschafft, mit viel Selbstbewusstsein agile Methoden einzuführen und auch agil zu arbeiten und dann auf die Art und Weise

ihrer jeweils vorgesetzten Schicht abgetrotzt, dass man in einem höheren Maße selbst organisiert und von Eigenentscheidungen getrieben, die Software entwickelt. Was dann offensichtlich dazu geführt hat, dass dort sich eine Haltungsänderung mit der Zeit eingestellt hat.

Ich weiß jetzt nicht, ob das eine Urban Story ist oder ob das wirklich so war. An anderer Stelle habe ich das so noch nie erlebt. Ich fände das großartig. Ich habe immer nur erlebt, dass die Teams das versucht haben und wenn der Manager da keinen Bock drauf hatte oder sich da unsicher fühlte, dann hat er am Ende doch wieder Kontrollmechanismen eingezogen und eigentlich die Methode so ein bisschen konterkariert.

Aber ich kann da keine Anleitung zu geben. Das Einzige, was man vielleicht machen könnte, und das wäre für mich der plausibelste Ansatz, aber das habe ich wie gesagt auch noch nicht in der Praxis gesehen. Dass man es schafft als Mitarbeiter, dem wirklich ganz offensiv mit der Führungskraft so ein Experiment vorzuschlagen.

Lass uns da folgenden Themenkomplex rausgreifen und lass uns das regeln und du hältst dich raus und guck mal, was passiert. Vielleicht, wenn er sich darauf einlässt, dann besteht eine Chance, an der Stelle gegenseitiges Vertrauen aufzuweilen. Das bedeutet ja auch, dass ihr das Vertrauen

haben müsst, dass er am Ende nicht doch reingerätscht und sagt, ne, ne, ne. Also so wollte ich das jetzt auch. Jetzt machen wir es ganz anders. Weil dann ist jeder, der diesen Weg angefangen hat zu beschreiten, sowieso demotiviert.

Ja, genau. Also es steht gerade im Chat, das Management, vielleicht nicht, aber die einzelne Person im Management schon, muss nur deren Ziele adressieren. Ja, gut. Aber die Haltung muss halt da sein. Das finde ich wahnsinnig wichtig. Und ich selber komme aus einem klassischen

Management. Also ich kenne Konzernstrukturen, weil selber Manager in einer Konzernstruktur das ist wahnsinnig schwierig, weil einem auch sozusagen die Piers auf derselben Ebene auf die Finger gucken. Und wenn man dann solche Experimente macht und im Zweifelsfall gehen Experimente auch mal schief,

dass man dann auch noch beim Ball bleibt, am Ball bleibt. Da wird man direkt in einer klassischen Management-Struktur angreifbar. Das ist wirklich nicht einfach. Vielen Dank für deinen Input, Stefan. Ja, ich danke euch.

Wer noch Fragen hat, kann sich gerne auch bei mir per Mail melden. Alles klar. Dann vielen herzlichen Dank für deinen Vortrag. Und ich wünsche allen Teilnehmenden noch einen schönen Tag. Tschüss. Ebenso.